Здравствуйте, дорогие друзья. Мы продолжаем визиты к производителям трубопроводной арматуры. Посетив большое количество предприятий и накопив ценный опыт, мы еще более пристально изучаем те детали и нюансы производственного процесса, которые существуют на том или ином предприятии и связаны с различными видами продукции. Уже не в первый раз мы посетили ЗАО «Энергомаш (Чехов) – ЧЗЭМ» и отметили все те изменения и улучшения, которые произошли на предприятии со времени нашего последнего визита. Отметим, что в настоящее время на заводе успешно реализуется большая комплексная производственная программа Госкорпорации «Росатом». Сегодня мы представляем вашему вниманию интервью с генеральным директором завода Ефимовым Денисом Анатольевичем.
«В.А.»: Добрый день, Денис Анатольевич. Приятно вновь посетить ваш завод и своими глазами увидеть все те изменения, которые здесь произошли. Расскажите, чем обусловлены данные изменения, и какие получены ключевые результаты.
Д.Е.: Здравствуйте, тоже рад приветствовать вашу команду на нашем предприятии! Мы сотрудничаем с вашим изданием уже на протяжении доброго десятка лет. На мой взгляд, журнал «Вестник арматуростроителя» – одно из наиболее профессиональных изданий. Нам очень приятно регулярно видеть вас в числе наших гостей на предприятии. Мы всегда с нескрываемой гордостью готовы рассказывать о наших стремлениях, достижениях и планах.
Прежде чем перейти к главной части интервью, мне хотелось бы сказать несколько слов об основателе журнала «Вестник арматуростроителя» и портала ARMTORG – Игоре Юлдашеве. Кажется, совсем недавно он был здесь, в наших цехах. Да и мы сами посещали Барнаул, были в вашей редакции. Игорь с гордостью рассказывал о результатах, о планах, у нас была возможность познакомиться с вашим коллективом, своими глазами увидеть, как создается ваш «информационный центр».
В современном мире информационных потоков, информационного обмена на рынке арматуростроения России Игорю удалось создать именно центр, наполненный позитивом, перспективой, объективной оценкой всего происходящего и объединяющий и производителей, и поставщиков, и конкурентов, т. е. всех участников рынка. В этом, на мой взгляд, заключается огромная заслуга Игоря.
Столь ранний безвременный уход Игоря – это большая потеря для нас, да и для всего арматуростроительного рынка. Очень жаль, что его нет сегодня с нами. Но память о нем навсегда останется в наших сердцах.
«В.А.»: Спасибо за Ваши трогательные слова, Денис Анатольевич. Мы очень ценим поддержку всех наших партнеров, и специалистов ЧЗЭМ в первую очередь. Все вместе мы продолжаем дело Игоря. Денис Анатольевич, расскажите о предприятии ЧЗЭМ и о современной программе развития.
Д.Е.: Я начну свой рассказ с некоторых реперных точек, которые, безусловно, известны всем основным участникам рынка, но на которые тем не менее мне хотелось сделать акцент. Наше предприятие, которое было единственным производителем арматуры на высокие параметры в Советском Союзе, располагалось на площади 37 гектаров (такая же площадь предприятия в современное время). Площадь цехов и помещений составляла более 150 тыс. м2.
На сегодняшний день все производство сконцентрировано в двух цехах. Первый цех – это блок цехов № 2 площадью 37 тыс. м2, его подъемные механизмы полностью покрывают от 10 до 30 тонн. Высота пролетов мостовых кранов составляет 18-24 метра. Площадь второго блока цехов – 42 тыс. м2.
На сегодняшний день нашим предприятием инициирована и начата та программа, которую мы подготавливали 1,5 года – это объединение всего производства под одной крышей. Уже проработаны и полностью оптимизированы все планировки. Я уверен, что через некоторый промежуток времени (который зависит от финансирования и составляет от 6 месяцев до 2-х лет в самых пессимистичных вариантах развития событий) часть станков будет перенесена в блок цехов № 1. Это что касается наших глобальных планов по развитию.
Безусловно, мы намерены развивать вопросы оптимизации внутренних бизнес-процессов, повышения эффективности, сокращать внутреннюю логистику, сокращать затраты на энергетику, освещение, отопление и пр.
В конце 2018 года наше предприятие вступило в программу, которая была инициирована Президентом Российской Федерации В.В. Путиным, целевая задача которой – повышение эффективности производственных предприятий России за 5 лет на 20 %. Оператором в данном случае стал Минэкономразвития, а заказчиками являлись губернии. В качестве пилотного региона была выбрана Московская область, а реализатором проекта выступил «Росатом», поскольку именно «Росатом» сегодня является обладателем одной из передовых и наиболее развитых в России производственных систем. Пилотным предприятием в московском регионе был избран именно наш ЧЗЭМ, именно здесь начато активное внедрение производственных систем «Росатома».
В рамках программы «Росатом» принял расширение плановой работы с ключевыми поставщиками. ЧЗЭМ – именно ключевой поставщик, поскольку является единственным в России производителем, который выпускает оборудование низкой конкуренции (например, паровые арматурные блоки). Предприятие способно целиком и производить заготовки, и выпускать полностью скомплектованный конечный продукт. ЧЗЭМ имеет как референтный опыт поставок, так и референтные опыты безаварийной эксплуатации (предприятие по паровым арматурным блокам).
Таким образом, «Росатом» совершенно определенно заинтересован в том, чтобы производственные системы, бизнес-процессы, информационные процессы на предприятии ключевого поставщика были абсолютно прозрачными. Программа «Росатома» полностью согласована на 2019-2020 годы. Мы находимся под жестким контролем специалистов «Росатома», мы ежедневно отчитываемся перед ними, они регулярно осуществляют контрольные визиты на наше предприятие. Со своей стороны, мы активно используем колоссальный опыт работы и компетенции «Росатома» в данном аспекте.
«В.А.»: Денис Анатольевич, вы работаете в двух глобальных направлениях, которые в настоящее время развиваются параллельно. Первое направление опирается на программу «Росатома», которая позволяет создавать такие процессы внутри предприятия, чтобы на самых важных объектах энергетики продукция гарантированно была самого высокого качества. Второе направление – это оптимизация всех процессов, которые приводят к тем или иным затратам, которые крайне важно снижать.
Д.Е.: Совершенно верно. Более того, я скажу, что не стоит разделять два этих момента, ведь они абсолютно взаимосвязаны, один вытекает из другого.
Кроме того, я бы поставил здесь еще одну, третью, реперную точку – это внешние условия и условия рынка. Все-таки конкуренция на рынке сегодня очень высока, мы видим, что появляются новые пусть и не имеющие достаточных компетенций игроки, в т. ч. на высокие параметры, которые часто из-за нехватки опыта ведут себя достаточно агрессивно в ценовом плане. Это диктуют реалии жизни.
Также существуют моменты, связанные с заказчиком, который в первую очередь транслирует объемы рынка, а во вторую – повышает требования к качеству, к срокам, к совершенно четким реперным точкам по реализации каждого проекта.
Сегодня «Росатом» подписал около 35-36 контрактов на строительство новых энергоблоков. Это значит, что в ближайшие годы объем рынка будет увеличиваться в разы. Пакет нашего заказа (уже подписанных контрактов) сегодня как минимум в 2 раза выше, чем ровно в тот же период прошлого года. Он составляет более миллиарда. Плюс мы участвуем в тендерах еще примерно на 2,5 млрд рублей. И это только начало контрактации тех объемов, которые в ближайшие пять лет будут происходить. Совершенно очевидно, что качественно и в срок выполнять все законтрактованные обязательства можно только на абсолютно слаженном предприятии, где отточено каждое мгновение, каждый процесс, где все прекрасно понимают, что происходит сейчас, что будет завтра, что произойдет через полгода-год. Именно поэтому нам совершенно ясно, что сейчас у нас достаточно жесткий тайминг на уровне 12 месяцев. И желательно не выходить за эти рамки, чтобы внутри предприятия провести процессы, в т. ч. и по переезду под одну крышу. Все эти аспекты абсолютно взаимосвязаны, их нужно воспринимать как единое целое, как многопараметрическую задачу.
«В.А.»: Мы тоже наблюдаем определенные изменения! Денис Анатольевич, расскажите об изменениях здесь, на производственном участке сборки изделий.
Д.Е.: Если мы говорим о внедрении производственной системы «Росатома» на нашем предприятии, то участок сборки тепловых изделий среднего и большого диаметра – один из первых пилотных участков, который мы выбрали, где апробировали технологию по оптимизации. И, подчеркну, речь идет именно об оптимизации не только производственных процессов, но и внутренних бизнес-процессов, т. е. процессов планирования, фокуса на конечные результаты, вопросы мотивации, повышения культуры производства, в первую очередь повышения вопроса безопасности труда всех сотрудников на предприятии.
Год назад на производственном участке сборки тепловых изделий среднего и большого диаметра находилось примерно в три раза больше оборудования, примерно в пять раз больше техоснастки, а также здесь была куча различных механизмов, выведенных из эксплуатации. С точки зрения внутренней логистики никто до конца так и не понимал, как все здесь функционирует. На сегодняшний день все процессы на этом участке синхронизированы. Нами полностью обновлены многие станки, проведена ревизия всех наших участков, стендов, сделан капремонт некоторых механизмов.
Многие стенды пришлось перенести, часть вообще убрать. Теперь вся площадь второй части цехов – это только та техоснастка, которая не была сдана на металлолом и вывезена в резерв. Раньше здесь находилось в несколько раз больше объемов. Безусловно, с этим связаны все убытки (как временные, так и в вопросах планирования). Кроме того, время пролёживания мы совершенно жёстко хронометрировали для того, чтобы ускорить и минимизировать все бизнес-процессы, протекающие по времени. Сегодня выпуск продукции значительно выше, чем за тот же промежуток времени год назад, и у нас практически нет заготовок, т. е. все, что поступает на участок, тут же принимается, обрабатывается, собирается и т. д. Таким образом, моменты жесткости подходов к минимизации времени пролёживания – один из основных факторов.
«В.А.»: Денис Анатольевич, помимо всего прочего, нужно же еще наладить процесс технического обслуживания этого оборудования. На каждом из станков на вашем заводе присутствуют паспорта оборудования, в которых указана дата следующей аттестации, инвентарный номер и пр. Это тоже часть программы?
Д.Е.: Если мы сегодня ведем речь о службе эксплуатации и ремонта, то фактически у нас нет сервисных договоров. Весь ремонт и эксплуатацию, все эксплуатационные промежуточные ремонты и капитальные ремонты проводятся на предприятии силами наших специалистов и на собственные средства. Раньше это всегда проводилось по журналам, регламентам с соответствующим оформлением документов, все было запротоколировано. Но ведь мир меняется. Конечно, можно обойтись без нарисованных трассировок на участке, но на современном предприятии все-таки это должно существовать. С точки зрения культуры производства маркировка всего оборудования – это нормальный современный стандарт.
«В.А.»: Это способствует успеху деятельности рабочих. Культура производства действительно позволяет повышать производительность, выпускать больше продукции, делать ту или иную операцию еще более эффективно.
Д.Е.: Вопросы вовлеченности персонала, вопросы внутренней мотивации как коллектива в целом, так и отдельного сотрудника являются ключом к успеху любого предприятия. Сегодня это один из основных моментов, над которыми мы работаем в рамках существующих программ по работе с нашими ветеранами, людьми, которые отдали десятки лет жизни работе на нашем предприятии, детям сотрудников, молодежи из техникумов и школ Чехова. Параллельно с этими программами запущены мотивирующие системы с предложениями по оптимизации и улучшению.
Рассматривается фактически любое предложение, которое любой из сотрудников может предложить в свободном формате. Если такое предложение жизнеспособно, то оно моментально внедряется, а сотруднику на основании существующего положения автоматически выплачивается дополнительная премия.
Существуют разработанные стандарты идеального рабочего места. Таким образом, любой сотрудник, который входит в зону своей ответственности в соответствии с этим стандартом, получает дополнительную премию. Мы прилагаем действительно огромные усилия для того, чтобы повысить мотивацию, вовлеченность персонала всех уровней в те процессы, которые происходят на предприятии.
«В.А.»: Только работая в слаженной команде, можно достичь успеха!
Д.Е.: Согласен. В первую очередь наш коллектив функционирует как единое целое.
«В.А.»: Мы видим, как строятся и функционируют бизнес-процессы на вашем предприятии. И самая главная ценность предприятия, ее костяк – это сплоченный коллектив, который делает общее дело. Денис Анатольевич, расскажите о том, как команда вашего предприятия реализует подход так называемых непрерывных улучшений.
Д.Е.: Практически на всем нашем предприятии у каждого руководителя созданы информационные центры. Это некий механизм контроля ключевых параметров какого-либо руководителя в рамках зоны его ответственности. Основные разделы центра руководителя: безопасность, качество, производство, кадры, экономика. Все это отражено в виде наглядных ярких диаграмм, ключевых параметров, по которым руководитель любого уровня может контролировать именно те риски, те процессы и те проблемы, которые возникают в зоне его ответственности. Информационный центр – это живой механизм, который постоянно обновляется, «высвечивает» информацию в зависимости от поставленных задач, от тех приоритетов и проектов, которые осуществляются в данный момент на предприятии.
Работа с информационными центрами на нашем предприятии пока не совершенна. Но мы делаем все возможное, чтобы отладить и сделать абсолютно прозрачной иерархию информационных потоков: выявлять проблемы, определять, каким образом параметры перетекают из одного информационного центра в другой. Также ведется работа в рамках проекта под руководством производственной системы «Росатом».
К данной работе мы в первую очередь привлекли специалистов из различных структурных подразделений нашего предприятия. Мы старались делать акцент все-таки на более молодых специалистов, потому что за молодежью будущее нашего предприятия. И большинство из участников этой группы прошли обучение на предприятиях «Росатома».
«В.А.»: Денис Анатольевич, несмотря на то, что склад – это один из последних этапов создания ценности для потребителя, но именно на складе можно увидеть много интересного и «говорящего» о качестве процессов производителя в целом. И порядок на складе может значить одно из двух: либо ничего не отгружается, либо процессы работают на отлично.
Д.Е.: На складе готовых изделий сейчас находятся остатки арматуры среднего диаметра. Арматура крупного диаметра и все вентили размещаются ниже. Несмотря на то, что мы достаточно целенаправленно работаем по снижению складских остатков, мы понимаем, что работе с тепловой арматурой нужно уделять большое внимание (ведь нашими заказчиками являются все без исключения крупнейшие генерации Российской Федерации). Очень часто необходимо иметь возможность в кратчайшие сроки поставить наиболее ходовые позиции непосредственно со склада. Поэтому, с одной стороны, здесь всегда идет борьба с оптимизацией складских остатков, с минимизацией, с другой стороны, приоритет для нас – это требования нашего заказчика, которые подразумевают все-таки наличие достаточно больших складских запасов.
На предприятии уже давно внедрена ERP-система, ведется учет всех технологических процессов, начиная с входного контроля, вводится адресация, и непосредственно на каждом из участков есть понимание, какая заготовка идет под какой адресацией, где в данную секунду она находится при технологических переходах и переделах. На складе готовых изделий абсолютно все распределено по зонам, по диаметрам, по типам, все отображает цветовая дифференциация. И все зоны, ряды, ячейки внесены в базу данных. В режиме реального времени мы понимаем, что мы отгрузили, что у нас зарезервировано, что находится в производстве, и в какую ячейку это придет. Планирование – это реалии жизни. И в этом смысле мы идем в ногу со временем.
«В.А.»: Таким образом, любой работник склада точно знает все о конкретно взятой продукции: свободная она или заказная, кому она необходима и пр.
Д.Е.: Именно так. Мало того, идет учет. Как правило, есть зоны консолидации подготовки. Таким образом, все происходит достаточно планово. Притом отгрузки у нас могут производиться не только автотранспортом, но и железнодорожным транспортом (что случается достаточно редко). Все это предоставляет нам конкурентные преимущества.
«В.А.»: Денис Анатольевич, расскажите, как организован складской учет.
Д.Е.: На всех ключевых участках у нас существуют точные схемы, где в однозначном формате данных есть четкая адресация как по зонам, так и по ячейкам, рядам. Мы видим, какое это здание, какой участок, какая зона, какая ячейка как по высоте, так и по другим параметрам. Фактически целевая задача сегодня ставится следующая: любой человек, придя на производственный участок (либо на склад) и получив задание найти четыре разные позиции, в течение 5 минут должен однозначно определить их местоположение, используя только накладную и только схему, план данного участка, данного помещения. Таким образом, мы работаем планово.
Один из механизмов по повышению мотивации, вовлеченности персонала – это премия за рабочее место высокой культуры производства, т. е. это приведение того пространства, за которое сотрудник отвечает, в те нормативы, которые прописаны в наших стандартах. Это подразумевает не только вопросы покраски, чистоты, но и стандарты маркировки, стандарты по пожарной безопасности, это все те же информационные потоки, информационные центры. И это достаточно комплексная задача. Притом мы понимаем, что это не разовая работа. Ведь в первую очередь это изменение если не в менталитете, то в зоне ответственности каждого сотрудника, в ежедневном режиме. Сегодня несмотря на инерционность мышления, которая свойственна каждому из нас, мы видим со стороны наших сотрудников процессы изменения, понимания ими этих процессов.
«В.А.»: Мы посетили склад готовых изделий, где хранят готовую к отгрузке продукцию. Денис Анатольевич, расскажите, как те принципы, которые реализуются в вашей компании, действуют на складе заготовок.
Д.Е.: На самом деле контроль всего происходящего на предприятии начинается на входе. Это входной контроль и склад закупок. Если на предприятии на складе закупок все четко промаркировано, есть адресация, полное соответствие ERP-системе, тому, что лежит на полках и т. д., то, как правило, и дальше по технологическим цепочкам все так же систематизировано, и поддается и планированию, и управлению. Если беспорядок ощущается на входе, то и далее нет порядка.
Мы приложили достаточно усилий, чтобы привести все в состояние порядка, который сейчас беспрекословно поддерживается. Вы видите, на нашем складе закупок совершенно все имеет адресацию, промаркировано в системах, базах и актуализировано. В нашей работе это крайне важно, ведь более 78 % поставок нашего предприятия мы будем отправлять на атомную промышленность (и всегда более 50 % поставок шло для атомного сектора). Это оборудование 2 и 3 класса. Вопросы по поводу качества, как правило, самые важные. Очевидно, здесь мы жесточайшим образом контролируем наших поставщиков. Часто это исторически сложившиеся поставщики, с которыми мы на протяжении десятилетий совместно отрабатываем главные моменты, в первую очередь вопросы качества, технологичности, оптимизации. Точно так же интересно будет взглянуть на склад металлопроката. Надо отметить, что любой материал, который входит на наше предприятии, проходит жесточайший входной контроль. Если мы говорим о качестве, то, наверное, это самый главный приоритет нашего предприятия. Бренд ЧЗЭМ неотъемлемо связан со знаком качества. А качество дорогого стоит! Сегодня из более чем 500 сотрудников нашего предприятия около 80 человек представляют службу качества. Это ОТК, пять лабораторий, включая неразрушающие методы контроля, гамма-излучение (у нас 4 активные камеры). Любой металл, любой металлопрокат (даже если этот металл пришел с сертификатами от известного нам поставщика), который приходит на предприятие, мы не запускаем в производство до тех пор, пока не нарезаны образцы, пока не пройден входной контроль, пока мы не получили из наших лабораторий собственное подтверждение по механике, химии, в случае необходимости по УЗК. И только сравнив с теми данными, которые объявлены в сертификатах от поставщика, мы запускаем данный металл в производство. Если необходима термообработка, то мы ее производим, после этого еще раз проверяем всю механику, химию.
Весь металл на заготовительном участке обязательно проходит входной контроль. Он очень четко введен в систему со своими характеристиками, подтверждёнными сертификатами (еще раз подчеркиваю, что не просто сертификатами от производителя, а именно подтверждёнными нашими лабораториями, всеми данными сертификатов). За прошлый год у нас получилось фактически в полтора раза оптимизировать по количеству объема складских запасов на входе, несмотря на то, что выпуск продукции существенно увеличился. Это требовало напряженной работы по оптимизации, по отслеживанию всех процессов закупок.
«В.А.»: Видимо, подразумевается большая работа с поставщиками, с их сроками?
Д.Е.: Даже тем поставщикам, с которыми мы работаем на протяжении более 10 лет, мы в любом случае изменяем требования. В этом смысле мы придерживаемся очень жестких позиций: с моей стороны, со стороны руководителей всех уровней идет требование менеджерам по закупкам о поиске альтернативных поставщиков или, по крайней мере, рассмотрении предложений от альтернативных поставщиков. Мы должны быть конкурентоспособными, и это абсолютно необходимая составляющая часть нормальных бизнес-процессов.
Отмечу, что у нас практически нет уникальных поставщиков. Да, иногда в проекте заказчик прописывает конкретный вид привода или конкретного поставщика (например, магнита), но это происходит достаточно редко. Конечно, это требование заказчика, и мы его исполняем. Но, в принципе, у нас есть альтернатива по всем типам арматуры, по всем видам закупаемых материалов, механизмов, деталей, комплектующих.
«В.А.»: Денис Анатольевич, одна из задач в рамках развития производственной системы – это объединение производственных участков, сокращение межоперационных перемещений. И вы уже отмечали, что начали этот процесс перемещения оборудования «под одну крышу», все верно?
Д.Е.: Да. Это блок цехов № 1. Из блока цехов № 2 площадью 37 тыс. м2 мы уже начали процесс переезда в блок цехов № 1. Его площадь составляет 42 тыс. м2, цех неплохо оптимизирован с точки зрения энергетики, у него полностью теплый контур по четырем стенам. 16
Есть капремонт крыши, он идеально подходит для наших задач. Сто процентов площадей находятся под подъемными механизмами. На сегодняшний день произведены значительные объёмы подготовки: сделаны полы, на втором-третьем пролете уже стоят фундаменты под те станки, которые планируются к переезду, а также есть два альтернативных варианта развития событий: это варианты с покупкой новых станков (уже на первом этапе под всю группу вентилей) или сохранение сегодняшних технологий (при вопросах недостаточного финансирования) и внедрение нового оборудования только на втором этапе. В любом случае мы всегда рассматриваем два варианта – оптимальный и пессимистичный. Потому что многое зависит от неких кассовых требований, носит вероятностный характер, а мы просчитываем все риски и стараемся на всех этапах их учитывать.
«В.А.»: Денис Анатольевич, спасибо за беседу! Нам было очень интересно увидеть ваше производство. Мы действительно наблюдали предприятие в действии! Оно трансформируется, меняется, становится современным, но при этом сохраняет традиции, те знания, которые были накоплены в течение долгих лет своего существования.
Д.Е.: Традиции и преемственность играют для нас огромную роль! Наше предприятие было организовано в далеком 1942 году, еще во время войны, а уже в 1943 году завод начал выпускать продукцию. И сегодня, когда мы говорим об энергетическом машиностроении, об арматуростроении на высокие параметры, важно отметить, что вся история Советского Союза и России напрямую связана с брендом ЧЗЭМ. Мы гордимся тем, что у нас такая история, такая преемственность, такой бэкграунд в технологиях, в опыте, в тех задачах, которые были выполнены этим предприятием. Поэтому преемственность, история, прошлое – все это как раз и является той уверенностью, которую мы намерены испытывать в будущем. Спасибо за визит! Наши двери всегда открыты для ваших проектов! Уверен, что нам совместно удастся реализовать все наши планы и задумки!
