Уважаемые читатели, редакция «Вестника арматуростроителя» постоянно держит вас в центре основных событий не только отрасли арматуростроения, но и машиностроения в целом. Многим из вас знакомо понятие «бережливое производство», которое весьма популярно за рубежом, причем не только в Европе, но и особенно в Азиатских странах. И именно в Японии родилась известная всему миру система 5S, благодаря которой корпорация TOYOTA смогла повысить качество производимой продукции, а также оптимизировать массу производственных процессов.
Нашему журналу как машиностроительному изданию данная тема весьма интересна. Признаться честно, в ходе подготовки 5-го номера Вестника нам чрезвычайно повезло. Во время нашего визита на производственную площадку нашего исторического партнера ЗАО «Энергомаш (Чехов) – ЧЗЭМ» нам представилась возможность познакомиться с поистине уникальными людьми – ведущими инженерами Производственной системы «Росатом» (ПСР), людьми, которые не просто знают производство, но и прекрасно понимают основы его регулирования и правила управления технологическими процессами.
Наверняка многие арматуростроители уже слышали о Производственной системе «Росатома» (ПСР), сегодня мы постараемся не просто подробно рассказать о ней, но и предельно доступно обозначить основные принципы этой по-настоящему уникальной и кипучей деятельности, которая является двигателем всего арматуростроительного предприятия и во всех отношениях способствует его прибыльности и эффективности.
А.К.: Старт реализации приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержки занятости населения», утвержденной Правительством Российской Федерации, был дан 30 августа 2017 года. Оператором программы определён вновь создаваемый Федеральный центр компетенций (ФЦК).
В соответствии с паспортом программы эта работа по повышению производительности труда в 2018 году должна быть организована в 15 субъектах Российской Федерации и на 150 предприятиях с расширением до 85 субъектов Российской Федерации и 850 предприятий к 2025 году. Для решения столь амбициозных задач и до момента формирования ФЦК было принято решение привлечь ПСР к участию в этой программе, тем более что у нас к этому моменту уже был опыт работы с Министерством здравоохранения Российской Федерации по реализации проекта «Бережливая поликлиника».
С чего начиналась наша программа? Сначала было выбрано семь пилотных регионов: Пермский край, Тульская, Самарская, Нижегородская и Тюменская области, республики Башкортостан и Татарстан. Лично я с коллегами работал на предприятиях Пермского края, а Игорь Юрьевич в Республике Татарстан. Деятельность по этим проектам осуществлялась с ноября 2017 года по апрель 2018. После мы передали работу в этих регионах специалистам ФЦК.
С «Росатомом» по теме бережливого производства тесно сотрудничает корпорация TOYOTA, ее специалисты консультируют нас по вопросам развития производственных систем. Они порекомендовали нам, развивая страну, не забывать и про себя. Ведь Госкорпорация «Росатом» осуществляет масштабную программу сооружения АЭС как в Российской Федерации, так и за рубежом. В настоящее время в России осуществляется строительство 6 энергоблоков. Портфель зарубежных заказов включает 35 блоков. Поэтому было принято решение, что мы начинаем развивать компании поставщики. Для реализации этих целей выбрали три пилотных региона: Московская область, Санкт-Петербург и Ростовская область.
И.Р.: В этих регионах из целого перечня предприятий, желающих принять участие в Программе, были отобраны пилотные предприятия, с которыми мы начали работать. В Московской области в первую волну попали два предприятия: ФГУП «ЭЗАН» (г. Черноголовка) и ЗАО «Энергомаш (Чехов) – ЧЗЭМ».
«В.А.»: Расскажите о главных аспектах методологии бережливого производства, которую вы используете.
А.К.: Бережливое производство – это комплекс инструментов, направленный на оптимизацию производственных процессов, причем всех без исключения. На «Энергомаш (Чехов) – ЧЗЭМ» у нас есть пилотные участки и на сборочном производстве, и в офисе. Бережливое производство позволяет оптимизировать любые процессы, в которых есть продукт, результат. Принципы оптимизации достаточно просты. Прежде всего сокращается время протекания процесса за счет сокращения потерь, которые возникают в том или ином виде.
Инструментов, которые используются в рамках бережливого производства, очень много. Это, например, 5S, TPM, картирование, быстрая переналадка, производственный анализ и контроль и т. д. Это целая система.
Первое, что мы делаем, приходя на новый участок – описываем текущее состояние в виде карты потока, где условными значками обозначаем существующий процесс. Уже на этапе описания выявляются проблемы, которые видны невооруженным глазом. Например, доделки, ожидания комплектации, беспорядок и не удобная организация рабочего места, отсутствие визуализации опасных и вредных факторов, неправильное планирование и т. д.
«В.А.»: Система бережливого производства – это зарубежная разработка или российская?
И.Р.: Ее корни уходят в 19 век, когда Фредерик Тейлор начал разбивать трудовой процесс на мелкие операции и проводить их анализ, а Генри Форд внедрил конвейерную сборку автомобилей. Их опыт и наработки легли в основу нашей, советской научной организации труда (НОТ). Основоположниками НОТ стали А. К. Гастев и П. М. Керженцев.
А.К.: Форд воспринял идеи Тейлора, создал конвейерную сборку. В тот же период работал Эдвард Деминг. Его идеи не были востребованы в США, зато встретили поддержку в Японии в компании TOYOTA. С 50-х годов TOYOTA из швейной фабрики переродилась в огромного монстра автомобильной промышленности. Компания освоила массовый высокотехнологичный продукт и сделала огромный рывок. Японцы не только восприняли идеи Деминга, но и взяли очень многое из российской научной организации труда. База НОТ – это работы Тейлора, переработанные и развитые Алексеем Капитоновичем Гастевым. В 1918 году он по Декрету Ленина сформировал Институт труда, основной задачей которого ставилось облегчение ручного труда рабочих. Время первых пятилеток – 30-е годы – второй этап развития НОТ. Появилась бригадная форма организации труда, которую японцы переняли у нас, как и систему рационализаторских предложений и много другое. В 80-е годы TOYOTA, обобщив весь лучший опыт, создала свою систему «Toyota Production System» (TPS), основоположником которой считают Таичи Оно.
И.Р.: Таичи Оно уже нет в живых, но его ученик, господин Хаяси, до сих пор работает, периодически приезжает в Россию, консультирует нас. Он говорит, что таким образом возвращает России долг – тот опыт, который когда-то был перенят Японией.
А.К.: Сергей Кириенко рассказывал, что во время его визита в Японию один из японских специалистов, представитель TOYOTA, показал ему книжку о системе НОТ и сообщил, что он по ней учился. Японцы сумели сохранить и приумножить тот опыт, который в России имелся когда-то. Нам нужно его возрождать, а в первую очередь – технологии организационного управления.
«В.А.»: Что сейчас вы уже успели сделать на «Энергомаш (Чехов) – ЧЗЭМ»?
А.К.: Прежде всего, это картирование. Мы достаточно подробно описали процесс, и многое в нем уже поняли. Еще один инструмент бережливого производства, который мы применили – это точный хронометраж и определение проблем внутри операций. Мы разобрались, в чем проблема на рабочих местах, смоделировали их по-новому, и сейчас думаем, как можно их улучшить, чтобы сэкономить время. Например, что изменится, если по-другому организовать рабочее пространство, положить поближе инструмент и т. д. Так у нас постепенно появляется некое целевое состояние. Для решения проблем сейчас разрабатывается план мероприятий, и он довольно большой. Только на участке сборки мы выявили 77 проблем, и это при том, что рабочих мест там всего шесть.
«В.А.»: Какого рода эти проблемы?
А.К.: Самого разнообразного, от глобальных (неточное планирование) до примитивных (например, сломан ключ).
«В.А.»: Что вы подразумеваете под неточным планированием?
А.К.: Например, на часть операций отсутствуют нормы времени или они не точны. То есть, запуская изделие в работу, мы не понимаем, когда оно будет готово. В результате завод, конечно, старается и успевает за счет напряженного труда людей: сверхурочной работы, привлечения дополнительных сил. А это лишние затраты, которые в итоге снижают эффективность бизнеса. Наша задача – выстроить потоки таким образом, чтобы работать было легко, удобно и быстро, чтобы все было просто и понятно.
«В.А.»: А замена старого на новое предусматривается?
А.К.: Для реализации программы повышения производительности труда государством предусмотрены значительные средства. В случае необходимости предприятию могут быть выделены до 300 млн рублей под 1 % годовых. Если мы в результате работы поймем, что для удовлетворения запроса потребителей нужно расшить какое-то узкое место и купить новое оборудование, которое поможет увеличить производительность и выручку, – то государство готово выделить необходимые средства. Кстати, чаще всего на всех предприятиях парк оборудования избыточен.
Итак, описание потоков позволяет увидеть все существующие проблемы. В первую очередь мы взяли участок сборки потому, что основная задача – повысить производительность труда. А там, где ручного труда больше, там, соответственно, и потенциал оптимизации выше. Мы видим, что загрузка персонала на сборке сейчас крайне невысокая в силу разных причин. Тут есть чем заняться. Мы поставили целью увеличить коэффициент производительности труда на 20 %, и я считаю, что эта цифра достижима. Но для этого нужно и время, и изменение мышления сотрудников компании, и оптимизация кадров, чтобы каждый эффективно работал на своем месте.
Тут я должен уточнить, что полное название нашей программы – «Повышение производительности труда и занятости населения». Результатом участия в программе станет то, что предприятие не должно уволить ни одного человека. Заложена возможность профинансировать за счёт государства переобучение людей. Бывает такое, что производительность труда повышается до предела, заданного рынком, часть сотрудников высвобождается, а объемы производства увеличивать больше нельзя, и занять этих людей нечем. Но их можно переучить. Ни один человек не будет уволен!
«В.А.»: Вы внедрили бережливое производство уже не на одном десятке заводов. Какой результат за все время вашей деятельности был наиболее ярким?
А.К.: Каждый проект по-своему уникален и интересен. В Пермском крае у меня было два пилотных предприятия, одно из которых – ОАО «Суксунский оптико-механический завод», производящий средства индивидуальной защиты. На участке сборки каски нам удалось повысить производительность труда примерно на 40 %. Там труд работников по преимуществу ручной. Мы организовали процесс в виде потока, провели стандартизированную работу, удобно организовали рабочие места, и все получилось прекрасно. Другой пример – ООО «Уралбумага», пермское предприятие по выпуску картонной упаковки. Там производительность труда мы повысили на 35 %. Всю подробную информацию об этих проектах можно найти на сайте АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (производительность.рф).
И.Р.: В г. Новоуральске на АО «УЭХК» на участке подготовке емкостей нашей команде удалось сократить время протекания процесса в 2 раза, на 30 % снизить незавершенное производство. Из последних проектов – это, конечно же, проект в Республике Татарстан в АО «Зеленодольский завод им. А.М. Горького», где нам удалось сократить время изготовления подвески корабельной в 3,4 раза и повысить производительность труда на пилотном участке на 36 %.
«В.А.»: Входит ли в вашу программу стандартизация производства?
А.К.: Безусловно, это один из основных инструментов. Есть несколько видов стандартизации. Например, та же система 5S подразумевает создание довольно большого числа стандартов. Это стандарт самого рабочего места (расположения предметов), стандарт уборки и т. п. В рамках проведения стандартизированной работы (это один из инструментов бережливого производства) проводится детальное описание порядка выполнения работ на рабочем месте, включая абсолютно все элементы. Каждый элемент хронометрирован с точностью до секунд. Мы работаем над сокращением колебаний между этими элементами. Труд каждого работника должен быть полностью расписан – а именно этого на российских предприятиях и нет. Техпроцесс описывает ЧТО делают, но не описывает КАК.
«В.А.»: Насколько такая система приемлема для российского специалиста?
А.К.: Россия или не Россия – разницы нет. Есть менталитет – некий набор привычек, традиций, и есть роль руководителя в формировании этих традиций и устоев. Вот и все. Нужно работать с людьми.
«В.А.»: Как арматуростроители могут принять участие в вашей программе – наладить порядок и повысить производительность?
А.К.: Есть два способа. Первый: на сайте производительность.рф нажать кнопку «Стать участником программы», заполнить заявку, и в ближайшее время специалисты Федерального центра компетенции с вами свяжутся. Это абсолютно бесплатно. Второй способ: выйти с инициативой к региональным властям.
В этом году поставлена цель охватить программой 10 регионов и 150 предприятий. А ведь нас не так много! На следующий год планка будет еще выше – 240 предприятий. Поэтому в работу включатся наши ученики, которые в свою очередь будут обучать новых людей.
«В.А.»: Спасибо за интереснейший рассказ! Что бы вы хотели пожелать и посоветовать вашим коллегам, ученикам и всем, кто сейчас работает по этой системе?
И.Р.: Большинство моих учеников продолжают развивать производство, некоторые из них возглавляют отделы по развитию производственных систем на разных российских предприятиях. Хочу пожелать им удачи на этом поприще. Нужно поднимать промыш-ленность в России, чтобы мы наконец «соскочили с нефтяной иглы» и начали больше выпускать собственной качественной продукции, а производственники стали Производственниками с большой буквы!
А.К.: В первую очередь советую всем сосредоточиться на решении проблем: выявлять их и устранять таким образом, чтобы они никогда больше не возникали. В этом смысл бережливого производства. Если вы в своей деятельности руководствуетесь этим принципом, то ваше предприятие всегда будет успешным!
Производственная система «Росатом» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.
В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников:
- быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);
- решать проблемы на месте их возникновения;
- встраивать качество в процесс, не производить брак;
- выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т. д.);
- быть примером для коллег.
Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании TOYOTA. Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли.
В начале 2015 года было принято решение о применении системного подхода в развертывании ПСР на предприятиях: декомпозиции целей до уровня начальника участка, оптимизации производства основных продуктов предприятия (производственные потоки), реализации ПСР-проектов, обучении и мотивации сотрудников. К 2017 году контур системного развертывания вырос с 10 до 23 ПСР-предприятий. До 2020 года их будет около 30, их продукция будет формировать около 80 % общей себестоимости Росатома.
Согласно концепции развития Производственной системы «Росатом» все предприятия, на которых ведется комплексное развертывание системы, делятся на три уровня: «Лидер ПСР», «Кандидат ПСР» и «Резерв ПСР». Предприятия – «Лидеры ПСР» получают пакет привилегий (приезд бизнес-тренера на предприятие, возможность поездок работников для обмена опытом на зарубежные и российские передовые предприятия, семейные путевки, сертификаты на обучение в Корпоративной академии «Росатома», участие в проекте «Дизайн рабочего пространства» и др.).
В настоящее время внедрение ПСР на предприятиях отрасли уже позволило достичь существенной экономии, сокращения товарных запасов на складах и сроков планово-предупредительных ремонтов на российских атомных станциях.
Продолжение следует ...
Чехов – Барнаул, июль 2018 г.
