Д.С.: Сегодня у нас в гостях Антон Бурдин – руководитель функции «Обеспечение производства» компании СИБУР.
Антон Александрович Бурдин – руководитель функции «Обеспечение производства» компании СИБУР. Родился в 1980 году в г. Перми. В 2003 году окончил Пермский политехнический институт по специальности «Машины и аппараты химических производств». На 4 курсе начал работать в компании «Сибур-Химпром», где прошел путь от машиниста по обслуживанию насосов до механика производства. Затем вел проект по строительству нового производства этилбензола и курировал на нем механическое направление. В 2010 году перешел работать в качестве эксперта по закупкам теплообменного оборудования в Департамент обеспечения производства корпоративного центра компании СИБУР (г. Москва), где сменил функционал техспециалиста на закупщика. В настоящее время является руководителем направления закупок оборудования и материалов функции «Обеспечение производства» компании СИБУР.
Д.С.: Здравствуйте, Антон Александрович. Расскажите, пожалуйста, в двух словах о компании СИБУР и о том, как организована закупочная деятельность в СИБУРе.
А.Б.: Наше кредо в закупках – это прозрачность, эффективность и своевременность обеспечения. Мы понимаем, что закупки – это в любом случае сервис для заказчика, и нашей основной задачей является обеспечение его теми МТР-ами и химией, которые необходимы для слаженной работы производства и реализации инвестиционных проектов.
Д.С.: Ваша компания большая и распределенная. У вас 26 производственных площадок. Каким образом организована закупочная деятельность? В компании организована жесткая централизация, присутствует какое-то объединение или, наоборот, производственным площадкам предоставлена свобода действий?
А.Б.: Да, действительно у нас 26 площадок. Конечно, утверждать, что закупки полностью централизованы нельзя, но в то же время они точно управляемы. На каждой площадке есть свой директор по обеспечению, который управляет блоком закупок, но в то же время он функционально подчиняется руководителю блока, который находится в корпоративном центре. Данный блок работает по правилам методологии, которая определена в корпоративном центре. При этом закупки делятся на два перечня: одна часть закупок осуществляется площадкой самостоятельно, а другие закупки (основные, которые имеют высокую стоимость и требуют высокой точности исполнения) совершаются в корпоративном центре.
Д.С.: Каковы объемы закупок? Назовите общие цифры, чтобы понять масштабность закупочной деятельности компании СИБУР.
А.Б.: Общий объем закупок компании порядка больше полумиллиарда евро, если точнее, 37 миллиардов рублей. Не знаю, насколько это масштабно. И это без учета крупных инвестиционных проектов.
Д.С.: Поговорим о внутренней структуре закупок. В государственных закупках у них есть такие понятия, как конкурентный и неконкурентный. Какова структура в вашей компании?
А.Б.: У нас большая часть, а это 90 % – конкурентные закупки, а неконкурентными они могут быть только в том случае, когда мы производим закупки у наших же дочерних предприятий или осуществляем закупки у субъектов и администрации. Естественно, при этом присутствует монополия.
Д.С.: Каковы способы закупок? Как вы закупаете? Пользуясь терминологией федерального законодательства, спрошу: это аукционы, конкурсы, запросы котировок, запросы предложений?
А.Б.: Изначально способ закупки один – это запрос предложений. Далее появляется вариативность. Самое главное, на что мы делаем упор – первичная оценка всех поступивших предложений. Мы отрабатываем технические требования, полученные от заказчиков, и только после этого переходим непосредственно к коммерции. Но при этом стоит отметить, что мы не просто закупаем то, что захотел заказчик, а пытаемся найти альтернативу на рынке тем техническим решениям, которые мы запросили. Таким образом у потенциального контрагента появляется свобода действий для того, чтобы предложить нам наилучший результат с применением современных инженерных компетенций. Все это вкупе позволяет нам предоставить нашему заказчику наиболее эффективные технические решения.
Д.С.: Это интересно. Мы в силу своей деятельности часто ездим по регионам, организовываем семинары с предпринимателями. И очень часто они жалуются на так называемые «заточки», т. е. когда при проведении конкурса техническая документация предоставляется с уже заранее заложенными ограничениями под определенное техническое решение, которое поставлять могут только конкретные поставщики. Как это устроено в вашей компании? Какую вы предлагаете альтернативу? У вас конкурс функциональный, и он предполагает аналоги? Или это конкурс под конкретную технологию, когда вы можете предложить альтернативную возможность?
А.Б.: Мы точно даем возможность предложить альтернативу, и при этом пытаемся идти еще дальше. В нашей компании это называют процессом раннего вовлечения в проекты, т. е. когда уже на стадии создания проектной документации мы определяем те перечни оборудования и технологий, которые потребуются при дальнейшем проектировании. Соответственно, еще не определив конкретную конфигурацию оборудования, мы выходим на рынок с задачей, что нам нужно условно сжечь или переработать тот или иной продукт, и рассматриваем различные технические решения. А далее уже по технико-экономическому сопоставлению выбираем эту технологию, например, ту или иную комплектную установку, или насос, или компрессор, и уже закладываем все это в проект, и вокруг него строим «обвязку». Таким образом мы с нашими проектными институтами договариваемся о том, что они проектируют непосредственно при участии закупщика, чтобы не было такого, что сначала они спроектировали, а потом заказчик получил это в работу. Хотя, конечно, и такое происходит. Но в любом случае мы отрабатываем рынок, ищем альтернативы, и если видим эффективность, то идем на перепроектирование, на замену, ищем аналоги.
Д.С.: По сути, сначала вы проводите конкурс технологий, и только потом осуществляете закупку. А закупочная функция внутри компании, она – бизнес-партнер внутреннего заказчика или исполнитель? Как это устроено?
А.Б.: Мы стремимся думать, что она все-таки бизнес-партнер. У нас в компании развито кросс-функциональное взаимодействие. Необходимо, чтобы функции приносили друг другу эффективные решения. Функция «Эффективность производства» (это наш основной бизнес-заказчик) и функция «Капитальные вложения», которая отвечает за реализацию инвестиционных проектов, абсолютно точно являются партнерами. В компании существует матрица взаимодействия, когда присутствуют совместные цели, которые реализуются в КП, и совместные планы по развитию и реализации.
Д.С.: Очень интересный вопрос связан с развитием. Какова целевая модель закупочной деятельности, к которой вы стремитесь в компании СИБУР?
А.Б.: Целевая модель эволюционирует в процессе нашей деятельности и претерпевает изменения. Я не скажу, что есть определенная утвержденная целевая модель, но мы точно понимаем, как хотим выглядеть. На протяжении последних двух-трех лет мы занимаемся развитием функций, делаем референс-визиты как в российские, так и в зарубежные компании, и пытаемся понять, как там работают функции закупок. Причем мы перенимаем опыт из разных сегментов бизнеса – из информационных технологий, из нефтехимии, из автомобилестроения, чтобы понять, как все устроено.
Д.С.: Что интересного подсмотрели?
А.Б.: Ранее у компаний (а у некоторых и сейчас) была транзакционная функция закупок, т. е. получил заявку, получил предложение, закупил, привез, оплатил. Мы считаем, что это уже пережиток прошлого, и стремимся уйти от транзакции к стратегическому партнерству с контрагентами посредством категорийного менеджмента, который ведет за собой управление категорией, поиск наилучшего решения в рамках этой категории. Мы стремимся уйти от постоянных спотовых закупок, которые влекут за собой долгие контракты, тратят человеческий ресурс и являются неэффективными с точки зрения экономики. Поэтому наша цель – это категорийный менеджмент, использование инженерных компетенций поставщиков, привлечение в компанию наилучших технических решений и технологий, поиск аналогов на рынке, стратегическое партнёрство с нашими заказчиками и поставщиками.
Д.С.: Давайте поговорим о поставщиках. Как вы занимаетесь отбором поставщиков при проведении закупки? Учитываете ли вы помимо технической части заявки еще и какие-то квалификационные качества самого поставщика?
А.Б.: У нас присутствует процесс квалификации. Сразу скажу, что он не является ограничивающим фактором для того, чтобы видеть все наши закупки и участвовать в них. Но он является обязательным для заключения контракта. Соответственно, каждый контрагент по своей номенклатуре может зайти на нашу площадку b2b. sibur.ru, и увидеть те процедуры квалификации, которые идут постоянно, не закрываясь. Квалификация строится на следующих основных составляющих: экономическая (налоговые риски и т. п.), производственные мощности и технические возможности, квалификация людей и опыт данного контрагента в производстве представленной продукции. Есть анкета, в которой определенные графы наполняются информацией, и предоставляются подтверждающие документы. По итогам рассмотрения анкеты мы определяем, требуется ли технический аудит, и при необходимости посещаем площадку, подтверждаем и проверяем для себя возможности предприятия. После этого предприятию присваивается статус «Квалифицирован», либо статус «Не квалифицирован». В последнем случае разрабатывается план корректирующих мероприятий, которые предприятие реализует и впоследствии переводится в статус «Квалифицирован». Поставщик может быть дисквалифицирован только в том случае, если он представил подложную информацию, т. е. уже изначально пытался ввести нас в заблуждение.
Д.С.: Проводится ли квалификация под процедуру? Или она имеет какой-то срок жизни?
А.Б.: Она имеет срок жизни три года. И пересматривается только в случае, если поставщик в процессе реализации контракта нарушает обязательства по срокам, по качеству, и таким образом поставляет несоответствующую требованиям продукцию. И это постоянный процесс, т. е. процедура закупки не связана непосредственно с процедурой квалификации. Квалификация идет постоянно, и поставщики могут в ней участвовать, а процедура закупки просто связывается с ней.
Д.С.: Вы занимаетесь «выращиванием» поставщиков?
А.Б.: Наша цель как раз перейти к открытым прозрачным отношениям с поставщиком, в т. ч. по ценообразованию, по нашей потребности, чтобы мы могли развиваться совместно. Мы понимаем, что просто «уторговать» поставщика, выжать из него все и привести его к банкротству – это лишить одного игрока рынка, тем самым ограничить конкуренцию и, возможно, повысить в будущем стоимость той продукции, которую мы закупаем. Поэтому мы вкладываемся в развитие наших поставщиков: проводим конференции поставщиков, на которых рассказываем о новых тенденциях; устраиваем для них круглые столы, когда они могут обмениваться опытом и находить для себя что-то новое. На такого рода конференции мы привлекаем внешних спикеров, которые рассказывают про бизнес, про собственный опыт, про какие-то инновационные решения. Все это может помочь нашим поставщикам оптимизировать свои процессы и тем самым снизить себестоимость продукции.
Д.С.: Какие регионы представляют ваши поставщики? Вы их локализуете вокруг производственных площадок или они могут быть из любого региона? Как у вас обстоят дела с зарубежными поставщиками, не локализованными в России?
А.Б.: Поставщики у нас представлены практически из всех регионов. И каких-то ограничений на работу одного контрагента, находящегося в локации нашей площадки, точно нет. По этому признаку мы поставщиков не ранжируем. Что касается иностранных поставщиков, то их также большое количество. Ограничений на закупку продукции у зарубежных контрагентов на текущий момент нет. Но мы, конечно, стараемся сотрудничать с нашими российскими поставщиками.
Д.С.: Принимают ли участие в ваших закупках посредники или вы все-таки стараетесь иметь дело с производителем? Или вам, грубо говоря, все равно, и вы выбираете по цене, по компетенциям.
А.Б.: Наша целевая модель – дойти до конечного производителя. Посредники могут быть различными. Есть пример таких посредников, которые привозят большими объемами товар от поставщика, потом его фасуют, распродают различным контрагентам. Можно предположить, что стоимость их закупки за счет объемов, которые они потребляют и распространяют по контрагентам, будет ниже, чем наша прямая. В данном случае логично работать с такими посредниками. Есть посредники, которые осуществляют сертификацию, когда привозят товар, либо производят разборку на площадке, как раз локализовав производство, в этом случае тоже лучше работать с ними. Наша цель – не работать с перекупщиками, которые просто купили товар, привезли, а за это заложили определенную маржу. Но самое главное для нас – дойти до конечного производителя и постараться заключить контракт напрямую.
Д.С.: Давайте перейдем к теме электрификации. Вы проводите закупки в электронном виде? Присутствуют ли еще бумажные закупки?
А.Б.: Смотря что называть электронными закупками. Если говорить о бумажном носителе, то на бумаге остается только сам договор. Но в планах у нас перейти на электронное документообеспечение, таким образом максимально вступить в цифровые взаимоотношения с поставщиком. Что касается именно закупок, они происходят на площадке b2b.sibur.ru, которая сама по себе является цифровой. Все предложения подаются в цифре, т. е. бумажного документооборота с точки зрения предложений у нас нет. В настоящее время реализуется программа по внедрению SAP ERP – это модуль по закупкам, который за счет цифровизации позволит нам более структурно производить закупки. Появится еще больше аналитики, больше возможностей, в том числе и по онлайн-торгам в рамках этой платформы, поэтому мы ожидаем от нее дополнительной эффективности.
Д.С.: Как вы относитесь к рыночным площадкам? Видите ли вы в них ценность?
А.Б.: Мы не останавливаемся на создании одной площадке. В настоящее время мы тестируем внешние площадки, наблюдаем за их функциональностью и эффективностью, но пока у нас нет финального заключения о том, стоит ли нам переходить с нашей площадки на альтернативную.
Д.С.: В чем может заключаться для вас ценность внешней площадки?
А.Б.: Ценность может быть в функционале. Внешние площадки постоянно находятся в развитии. С течением времени они должны были вобрать в себя лучшие и наиболее эффективные решения. Наша же площадка – внутренняя, она не имеет возможности стремительно развиваться. При всех плюсах внешних площадок нужно еще наблюдать, как их функциональность реализована и принесет ли она пользу.
Д.С.: С точки зрения работы с поставщиками внешние площадки могли бы вам как-нибудь помочь?
А.Б.: По моему мнению, вряд ли. Мы делали сравнение перечня поставщиков, которые зарегистрированы на нашей площадке и перечня поставщиков на внешних площадках. Большинство производителей зарегистрировано на нашей площадке. А если брать в расчет количество, то возможно на внешней площадке поставщиков будет больше, но там появляются перекупщики, трейдеры и дилеры, о которых мы говорили ранее.
Д.С.: Давайте перейдем к теме санкций. Насколько я помню, компания СИБУР не фигурирует в явном виде в западных санкционных списках. Насколько вас коснулись санкции?
А.Б.: Не скажу, чтобы напрямую коснулись или существенным образом повлияли. Но мы определенно их почувствовали. Процесс работы с некоторыми зарубежными контрагентами усложнился. Теперь они требуют информацию о бенефициарах компании, подтверждающие документы, сертификаты конечного пользователя и т. п. Все это усложняет и удлиняет процесс, но в целом никак не влияет на эффективность конечной закупки. Прямых отказов от поставок не было.
Д.С.: Что вы можете сказать об импортозамещении и локализации?
А.Б.: Раньше мы тоже использовали термин «импортозамещение», а сейчас, когда сами в него погрузились и пообщались с нашими коллегами из других компаний, решили, что правильней его называть технологической независимостью. Ведь у нас не самоцель – купить российское, как бы плохо это не звучало, для нас главное – принести эффект для компании. Есть иностранные компании, они производят оборудование, аналогов которому на настоящий момент нет, и мы вынуждены покупать его за рубежом. В этом направлении мы как раз и видим эффективность развития – найти аналоги, которые могут быть как российского, так и зарубежного производства (например, китайские).
Д.С.: Присутствуют ли российские производители для СИБУРа?
А.Б.: С российскими производителями мы встречаемся в ходе конференций, также работаем с администрациями российских регионов. Мы совершаем референс-визиты в регионы. Эту работу осуществляет функция «Обеспечение производства» и функция «Эффективность производства» (непосредственно технический блок). Происходит это следующим образом. Администрация собирает всех возможных поставщиков региона, которых считает нужными и необходимыми, а мы проводим для них сессию, рассказываем о компании, о наших потребностях, принципах закупок. Эта встреча так и называется «Как стать поставщиком СИБУРа». Наша цель: заинтересовать потенциальных поставщиков, обеспечить прозрачность этого процесса, донести им, что нет никаких преград для того, чтобы стать поставщиком СИБУРа. После этого озвучиваем потребность в продукции, которую мы хотели бы локализовать, предоставляем контакты для взаимодействия и ожидаем дальнейших действий.
Д.С.: Какие присутствуют ноу-хау в организации процесса закупок в СИБУРе? Можете поделиться ими с коллегами из других компаний? Ведь ваша система достаточно эффективно организована, особенно хорошо налажена работа с поставщиками (круглые столы, привлечение администрации регионов). Такая организация деятельности присутствует далеко не во всех компаниях. Какие стратегические инициативы есть в развитии функции «Обеспечение производства»?
А.Б.: Не знаю, насколько это будет ноу-хау. Выбор осуществляется не только по прямой стоимости, мы смотрим и на общую стоимость владения, и только потом выбираем наиболее эффективные решения для компании. Приведу такой пример: есть насос, который стоит X рублей, и есть насос, который стоит на 10 % дороже, но последний потребляет электроэнергии в своем цикле существенно меньше, чем первый. Таким образом, сложив стоимость электроэнергии и стоимость прямой закупки, мы получаем, что эффективнее купить более дорогой агрегат, но при этом в течение десяти лет можно экономить на электроэнергии. Изначально мы построили для себя такую модель: мы учитываем общие затраты на продукцию и выбор делаем, основываясь не только на прямой цене. При этом обязательно необходимо фиксировать зону ответственности производителя за те характеристики, которые он заявляет, следить, чтобы он их не занижал.
Д.С.: Вы видите эффект от новых технологий и инноваций, таких как цифровизация, блокчейны, искусственный интеллект?
А.Б.: Мы прогнозируем этот эффект, и постоянно находимся в его поиске. В нашей компании уделяют большое внимание цифровизации. В настоящее время на уровне компании идет много проектов, направленных в различных функциях на поиск эффективных цифровых решений. Существует куб затрат, который мы внедрили. Это единая база данных, которая собирает все наши закупки в единое ядро и предоставляет нам аналитику: где, что и по какой цене покупалось (таким образом мы отслеживаем эффективность). Еще мы развиваем стандартный инструмент ЭДО, конструируем роботов, которые позволили бы нам облегчить отношения с контрагентом с точки зрения мониторинга поставки, ведь для нас очень важна своевременность, необходимо, чтобы товар поступал вовремя. Стоит отметить, что закупщикам необходимо контролировать своего поставщика на каждом этапе. Мы получаем графики по сложному оборудованию, отслеживаем сроки производства, основные этапы, делаем звонки, фотоотчеты, аудит. И вот сейчас планируем внедрить робота, который будет автоматически общаться с производителем, получать от него информацию, унифицировать ее, снижая тем самым загруженность. Целевое видение – это личный кабинет производителя, который будет сам эту информацию вносить и сам нам передавать.
Д.С.: Ваши роботы будут даже круче, чем в «Сбербанке»! Антон, большое спасибо за интересный рассказ.
