В данной статье мы рассматриваем проблемы организации работы расчетчиков и расчетных отделов с точки зрения руководителей, перед которыми поставлена задача повышения эффективности работы.
Зачем нам нужны расчеты?
Все компании, поставляющие трубопроводную арматуру, должны проводить расчеты арматуры и подтверждать ее выбор. Зачастую расчетные листы арматуры являются обязательным приложением к контракту на поставку арматуры. Невыполнение этих условий и необоснованность выбора арматуры может повлечь за собой тяжкие последствия, связанные с авариями на производстве и даже гибелью обслуживающего персонала.
Проектные группы арматурных компаний подключаются к работе по расчету на этапе выбора арматуры по существующим опросным листам, разрабатывают технико-коммерческое предложение и представляют его клиенту. В работе расчетчика, специалиста по выбору арматуры или коммерческого инженера проектной группы существует много сложностей, связанных с текучкой, невозможностью глубоко изучить потребность и обосновать предлагаемые решения для конкретного клиента. Предлагаемые решения могут быть недостаточно обоснованными, слишком общими или стандартными. Такие предложения не несут достаточной потребительской ценности для клиента.
В связи с этим существует необходимость развития новых подходов к организации взаимодействия компании-производителя или поставщика арматуры и аутсорсинговых компаний, способных во многом снизить трудоемкость и рутинность проведения расчетных работ. Перспективные зоны деятельности аутсорсинговой компании показаны на рисунке 1.
Почему нам приходится отказываться от проектов?
Не слишком ли часто вам как руководителю приходится слышать от отделов расчета арматуры, подготовки спецификаций и проектных групп, что «мы не успеваем», что «это не наш профиль», что «нам нужна дополнительная помощь»? Всех их объединяет ответственность за подготовку проектных спецификаций трубопроводной арматуры, качество расчетов, ведение проектов, и они действительно часто нуждаются в дополнительных силах.
Принимая во внимание слова сотрудников этих отделов, от многообещающих проектов очень часто приходится отказываться, поскольку ими якобы «некому заниматься» или же это «неперспективно для нас» и «мы сработаем в мусорную корзину». Примерно так отвечают проектные группы и группы по подготовке проектных спецификаций менеджерам по продажам. Главным основанием для такого ответа служит кроме указанного невозможность в отведенные сроки быстро и качественно выполнить большой объем работы, связанной с расчетом арматуры.
В словах специалистов проектной группы или коммерческих инженеров есть большая доля правды. Их деятельность оправдана тем, что здесь затрачивается большая доля интеллектуального труда, или, говоря языком бизнеса, труда носителей интеллектуального капитала и знаний компании. Однако вряд ли это будет убедительно для акционеров или руководства компании, которым при всех усилиях не удается выйти на желаемую и, как правило, достижимую долю рынка, поскольку узкое место почему-то не расшивается.
Наиболее часто проектные группы в арматурных компаниях являются «сливками общества» и требуют для себя специальных условий, например сами выбирают, каким проектом им заниматься, обосновывая это тем, что «стоимость ошибки будет слишком высока» или «мы потеряем слишком много времени», если таковых условий не будет создано. Менеджер по продажам, потративший массу сил для завоевания нового клиента, приходя в проектные группы, получает простой ответ: «Нет».
Таким образом, новые запросы, имеющие все шансы перерасти в заказы, выбрасываются, поскольку пролезть через узкое бутылочное горлышко проектной группы они не могут. Руководство при этом, боясь ошибок или не имея возможности управлять проектной группой, обрушивает свой гнев на менеджеров по продажам, не способных найти соответствующий заказ, грозя им увольнением. Замкнутый круг, не так ли?
Для организации проектных групп приходится нанимать высококлассных специалистов, которые, как правило, не совсем рады рутинной работе и потому также стремятся избавить себя от работы, по их мнению, в мусорную корзину.
Добавим, что, начав осознавать свою ценность, такие специалисты стремятся всеми силами закрыть себя от внешнего воздействия. Вы не добьетесь у них ответа на ваши технические вопросы, поскольку «у них нет времени заниматься чепухой», вас попросят «самостоятельно изучить технические каталоги». Такое искусственное возведение межфункциональных барьеров не приводит ни к чему, кроме неспособности компании развиваться. В подобных условиях искусственно или неосознанно создаваемых непреодолимых препятствий внутрь компании проникают только самые простые проекты, которые она способна выполнить.
Моделирование такой печальной причинно-следственной цепочки показывает, что при этом падает общее количество проектов, особенно в момент кризиса, новые проекты не появляются из-за сложившихся и со временем формализуемых неофициальных особенностей приема проектов в разработку. Вынужденное принимать меры руководство компании увольняет сначала продавцов, а потом и оставшихся без работы коммерческих инженеров или разработчиков проектных спецификаций. Работа стандартизуется или упрощается настолько, что проще передать работу в соответствующие отделы своих дилеров, чем держать высококлассных специалистов у себя. Компания начинает лишаться своего основного ресурса и компетентности и, если не предпринимает мер, в скором времени исчезает или просто теряет свою привлекательность для клиентов в связи с тем, что конкуренты вряд ли остановятся, например, собрав выброшенных на рынок специалистов по расчетам, а по сути — им подаренных.
Структура работы проектных групп также весьма оригинальна. Когда специалист считает в день до 100 позиций, у него часто теряется связь с реальностью. Между тем внимательность является едва ли не главным требованием к работе специалистов, поскольку ошибка в расчете и выборе арматуры кроме финансовых потерь приводит к потере надежности работы такой арматуры, а иногда и авариям. Худший результат — это отказ клиента от сотрудничества.
Чтобы как-то решить задачу надежности проектных спецификаций, появляется тенденция к усложнению расчетных групп. Тогда дополнительно выделяется ставка выпускающего старшего проектировщика, проверяющего выполненные проектные спецификации младших по рангу специалистов. Работа группы усложняется, растет бюрократия внутри группы, а количество производительной силы, попросту говоря,
интеллектуальных чернорабочих, значительно уменьшается.
Еще одной проблемой является неравномерность поступления запросов и внезапных больших объемов опросных листов. К тому же часто они приходят в нечитабельном виде и создают массу рутинной работы по переводу таких листов в формат Excel, удобный для дальнейшего использования. На эту часть работы коммерческий инженер тратит до 15–20% рабочего времени и очень ее не любит. При этом по затратам внимания это наиболее важный этап работы, поскольку, если вам приходится считать 700 позиций, даже одна ошибка приведет к тому, что вся ценность спецификации будет поставлена под вопрос. Ведь дальше коммерческий инженер или проектировщик имеет дело только с введенными данными. Если удастся найти ошибку — хорошо, а если нет?
Сама работа осложняется тем, что и проектные организации, выполняющие технологические расчеты и создающие технологические схемы, также часто ошибаются, предоставляя в опросных листах неточную, а иногда и неверную информацию. По ходу развития проекта такая информация уточняется, вносятся изменения в опросные листы. Эти изменения передаются в проектные группы арматурных компаний для перерасчета.
Количество редакций проектных спецификаций начинает превышать десятки, и коммерческий инженер, ответственный за проект, погружается в текучку. При этом текучка связана с простой работой по перерасчету спецификаций. Со временем она начинает занимать все время инженера. Где уж тут говорить об обработке новых запросов с множественными техническими расчетами, анализом технологических схем и пр.?
Текучка приводит и к еще одному «чудному» фактору, который влияет на жизнь всей компании. Это потеря конкурентоспособности. Выполняя только однотипные проекты, не давая расширений и приложений по обоснованию решений, которые бы показали понимание проблем клиента, такие проекты ставят в один ряд с аналогичными проектами конкурентов. А ведь работа с клиентом не сводится к расчету арматуры и представлению упрощенного технико-коммерческого предложения. Это делают все. Задача состоит в том, чтобы дополнить предложение такими конкурентными факторами, которые смогли бы перевесить чашу весов при рассмотрении предложений в вашу сторону. Как это делается? Об этом чуть позже...
Такие вопросы, которые могли бы существенно помочь в увеличении объема продаж, как организация новых маркетинговых проектов, где совместно с проектными институтами инициативно перерассчитывается арматура на свою собственную, смысла в подобной ситуации не имеют, поскольку, как правило, «белая кость» в лице коммерческих инженеров и проектировщиков «не склонна к авантюрным проектам». А как повысить привлекательность своей продукции, как убедить клиентов? Руководству стоит задуматься над тем, что отсутствие продаж — не беда отделов продаж, а проблема внутренней структуры и сложившегося соотношения сил в компании.
Главной ограничивающей силой, оказывающей максимальное сопротивление, при этом является именно высококлассная проектная группа.
Итак, содержание проектной группы дорого, а альтернативы неясны. Не с этим ли часто связано и нежелание многих российских компаний развивать продажи регулирующей арматуры или увеличивать ее комплектацию в своих проектах? Собственно, повышение комплектности регулирующей арматуры — это выигрыш еще одной ниши поставки в проект и выход на самые дорогие позиции, где потребительская ценность для клиента и добавленная стоимость для компании наиболее высоки. Но, если вы не умеете считать, то об этом не стоит и говорить, а если умеете, то будете нести существенные издержки при неясности перспектив. Придется поставлять только запорную арматуру, как обычно, на вес... Но решение есть. В качестве примера приведем компанию «Метсо».
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Менеджер по продажам, обращающийся к проектной группе, зависит от проходимости запросов и часто выступает зависимым от оценки запросов, которые проектная группа может принять или не принять. Для решения этой проблемы была организована проектная группа в Индии, и работа начала продвигаться значительно быстрее на условиях аутсорсинга. Ожидается, что сила проектной группы в будущем будет падать.
Так что решение может быть найдено. При этом резко снижаются и финансовые издержки, поскольку проектные группы нового типа работают в режиме аутсорсинга, дистанционной работы и, как правило, на договоре подряда. Это резко облегчает финансовую нагрузку на предприятия, поскольку не требуется платить дополнительные и весьма значительные (свыше 37%) взносы и налоги за персонал. Кроме того, количество решаемых вопросов для повышения конкурентоспособности компании может быть увеличено. Для этого заглянем в будущее расчетов.
Смотрим дальше
Если мы примем, что за аутсорсингом будущее, поскольку именно он способен решить проблему неравномерности заказа, снятия сопротивления высококлассных специалистов и финансовых издержек на их содержание, то вопросы повышения конкурентоспособности предложений часто вообще выходят за рамки рассмотрения менеджеров. Уж слишком высоко влияние текучки.
Однако выход из положения есть. И простота решения заключается в том, что аутсорсинг в основном может иметь место на этапе подготовки бюджетного (предварительного) предложения, где действительно необходимы дополнительные силы. Большая часть, с одной стороны, рутинной работы, а с другой — и предварительной работы по проработке запроса с подготовкой технико-коммерческого предложения находятся именно здесь.
Какие вопросы можно было бы решать, создавая конкурентные преимущества для клиента? Их достаточно много. Но есть и главное: основное внимание должно уделяться вопросам связи работы арматуры с эффективностью ее использования в контурах регулирования, АСУ ТП и технологических схемах. Это, а не непосредственное предложение во многом создает потребительскую ценность для клиента. Некоторые подобные вопросы представлены во вставке.
ВОПРОСЫ ПОДГОТОВКИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ, РЕШАЕМЫХ АУТСОРСЕРОМ
1. Многовариантные расчеты регулирующей и запорной арматуры по тагам (попозиционно) в зависимости от изменения производительности.
2. Расчеты нелинейностей в контурах регулирования в технологической схеме с определением уровня нелинейностей или предсказания их поведения и выхода за пределы допусков.
3. Определение критических контуров регулирования в технологической схеме с расчетом разрешения (количества считываемых импульсов или шагов на диапазоне открытия) арматуры по технологическому регламенту.
4. Верификация схемных и привязочных решений проекта на требуемый диапазон регулирования в связи с планируемыми или расчетными изменениями производительности, а также изменениями в технологических режимах.
5. Верификация установки арматуры в монтажных размерах, установочных характеристик арматуры, в частности, особенностей установки в зависимости от диаметра трубопровода, скорости потока, расстояния до колен трубопровода и других возмущающих элементов, в зависимости от их вида, допусков на размещение арматуры в трубопроводных узлах, соосности установки арматуры к трубопроводу и пр.
6. Гидравлический анализ с проверкой состояния гидравлической системы вблизи арматуры на гидравлический удар, стоячую волну и пр. с разработкой рекомендаций по времени открытия, закрытия арматуры, выхода на эксплуатационный режим и пр.
7. Оптимизация предлагаемых решений по критериям управляемости и энергоэффективности.
8. Определение оптимальных характеристик настройки позиционера (например для расширения срока межпроверочного интервала и ТО) в зависимости от типа среды, планируемых характеристик процесса (медленности или быстроты, от которой зависят требования к быстроте срабатывания, уменьшению мертвой зоны и пр.).
9. Разработка предложений по оптимизации технологических схем, например применение арматуры с широким диапазоном регулирования и устранение схемы с включением двух клапанов (грубой и тонкой настройки).
10. Разработка технических условий с применением арматуры со сбалансированным динамическим моментом (например регулирующий эксцентриковый клапан Finetrol компании «Метсо»), а также подбор регулирующего органа для оптимизации динамических характеристик арматуры и повышения стабильности контура регулирования, разработка технических условий на арматуру для работы в условиях повышенного перепада давления с целью снизить количество ступеней арматуры (и использования шумоуменьшающих и антикавитационных элементов).
11. Анализ конструкции предлагаемой регулирующей арматуры на возможность работы с конкретными средами (возможность самоочищения в грязных и сложных средах).
12. Анализ возможного взаимодействия контуров регулирования при различной разрешающей способности арматуры.
13. Функционально-стоимостной анализ общей проектной спецификации и анализ ее на предмет повышения унификации решений с целью снижения стоимости ее жизненного цикла.
14. Расчет технико-экономической привлекательности использования smart-арматуры.
15. Анализ потребности в отдельных номенклатурных позициях арматуры по материалам веб-анализа.
Этот далеко не полный список возможных направлений деятельности по анализу работы регулирующей и автоматической запорной арматуры, контуров регулирования и технологических схем дает представление о возможностях повышения конкурентоспособности технико-коммерческих предложений и может дополняться в зависимости от особенностей проектов.
Как видите, с точки зрения руководителей вопрос очевиден: происходит дальнейшая специализация работы. Решается основная проблема, которая заключается в том, что слишком многое требуется от менеджеров, в то время как их основной задачей должно было стать получение запросов и работа над контрактами.
Аутсорсинг: за пределами расчетов
Аутсорсинг позволяет разделить работы по продажам на коммерческую (контракты) и работу по подготовке предложений, а также выделить продвиженческо-обучающую деятельность (презентации для конкретного клиента с максимальной кастомизацией, сбор исходных данных, расчеты ТЭО и др.), также являющуюся важной частью занятости менеджера по продажам.
Приведем пример анализа работы менеджеров по продажам из ЗАО «Метсо Автоматизация» и возникших при этом трудностей.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО АУТСОРСИНГУ ДЛЯ ЗАО «МЕТСО АВТОМАТИЗАЦИЯ»
Обоснование предложений
За время работы выявлены следующие трудности в работе с предприятиями
1. Организационные сложности
1.1. Презентации в основном производятся с руководителями и главными специалистами, тогда как торможение идет в основном снизу.
1.2. Специалисты снизу, как правило, не заинтересованы в реализации решений, поскольку это означает, что будут затрачены значительные силы и время на внедрение, и связанные с этим риски могут быть для них не оправданны.
1.3. Специалисты производств в силу загруженности не стремятся внедрять что-то новое, поскольку это трудно без обучения и знаний. Это также и дополнительная ответственность.
2. Плохая внедряемость новых решений
2.1. Решения по перерасчету арматуры на соответствие сложившимся условиям производства, которые легко мог бы выполнить специалист на производстве, не выполняются.
2.2. Из-за текучки невозможно собрать исходные данные для расчета ТЭО, эффективности внедрения тех или иных решений.
Разделение коммерческой (контрактной) деятельности и работы с новыми предприятиями, по внедрению новых решений позволит:
1. Снизить расходы:
1.1. на командировки, включая затраты трех отделов — МА ЦБП, МА ЕНС, МА сервис. До 70% затрат — это затраты на оплату гостиниц, транспорта и др., не связанные с контрактной деятельностью расходов;
1.2. на сбор данных о состоянии дел у клиента, конкурентах, используемых технологических схемах, контурах и арматуре и др. данных, сопутствующих подготовке коммерческих предложений;
1.3. на работу по расчетам и подготовке предварительных предложений.
2. Обеспечить продвижение решений МА:
2.1. сформировать предварительные решения для конкретных производств ЦБП и ТЭС;
2.2. быстрее внедрять сложные интеллектуальные smart-решения;
2.3. при обучении силами КЦ «Промконсалт» создать кадровый резерв из молодых специалистов, знакомых с оборудованием МА непосредственно на предприятиях, и иметь подготовленных специалистов на предприятиях, готовых к внедрению решений МА;
2.4. решить организационные трудности;
2.5. внедрить понимание работы с арматурой как с единым целым, избавиться от диктата главных специалистов и подготовить организационно к внедрению smart-решений, например рекомендовать того или иного сотрудника, прошедшего обучение, как специалиста, который будет отвечать за внедрение.
Аутсорсинговые работы должны быть насыщены содержанием, которое предоставляет компания. Как правило, это могут быть наиболее востребованные для компании темы, повышающие ее конкурентоспособность или клиентоориентированность, а также решающие трудоемкие вопросы, которые ранее оставались без внимания.
Примерные проекты для аутсорсинга, отобранные компанией «Метсо», представлены ниже.
ПРИМЕРНЫЕ ПРОЕКТЫ И ТЕМЫ ДЛЯ АУТСОРСИНГА
1. Пересчет регулирующей арматуры по слабым местам процесса с целью установки новой регулирующей арматуры, более подходящей условиям процесса.
2. Замена седельных клапанов.
2.1. Модернизация арматуры пароконденсатных систем взамен линейного типа; внедрение поворотной арматуры на пароконденсатные системы БДМ, КДМ.
2.2. Замена седельных клапанов на предприятиях по выпуску гофрокартона на гофроагрегатах.
2.3. Замена седельных клапанов на поворотную арматуру в системах подачи пара и отвода конденсата на теплофикационных системах предприятий.
2.4. Замена седельных клапанов на поворотную арматуру в общестанционном оборудовании ТЭС промышленных предприятий.
2.5. Интеллектуальные решения для седельных клапанов.
3. Расчеты эффективности использования новых типов арматуры для вихревых очистителей и песколовок, для регулирования концентрации массы, для повышения стойкости к гидроудару, для контуров прецизионного регулирования, например для участков дозирования вместо дозирующих насосов, и др.
4. Расчеты запасов запчастей совместно с сервисным центром, например диагностика перед остановами для планирования запчастей.
5. Перерасчеты клапанов для энергетики — для ТЭС, газифицированных котельных, горелочного оборудования, ГРП, градирен, компрессорных, с заменой седельных клапанов на поворотные и др.
6. Перерасчеты установленной седельной запорной арматуры на поворотную компании «Метсо» во вспомогательных процессах ЦБП, например спрысках высокого давления, системах маслосмазки, подачи воздуха, вакуумных системах и др.
7. Расчеты технико-экономической эффективности внедрения полевых шин Fieldbus, Profibus и др. совместно с позиционером ND 9000.
8. Участие в проектах модернизации секонд-хенд бумагоделательных машин.
9. Выявление критических контуров регулирования.
10. Оценка клапанов на метрологическую надежность.
11. Унификация и стандартизация клапанов по результатам аудита.
12. Оптимизация гидравлических потерь на регулирующей арматуре по результатам многовариантного расчета арматуры. 13. Участие в энергоаудите контуров регулирования в составе энергоаудиторских компаний, включая аудит регулирующей арматуры на регулирующую способность, технологические потери, участие в гидравлических потерях и перерасходе энергии на насосное оборудование и т. п.
Аутсорсер может также выступать в качестве специалиста по продвижению там, где есть достаточно много дополнительных расчетов, но при этом шансы перевода предложения в контракты могут быть не так высоки.
Список тем, которые были согласованы для поддержки решений МА на предприятиях ЦБП, приведен ниже.
ТЕМЫ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ РЕШЕНИЙ ЧЕРЕЗ АУТСОРСЕРА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЦБП
1. Определение расходных характеристик регулирующей арматуры в условиях суточных колебаний выпуска продукции.
2. Рекомендации по замене арматуры для новых технологических регламентов с учетом изменений в проектной мощности предприятия.
3. Расчеты эффективности арматурного хозяйства при замене аналоговых позиционеров на цифровые попозиционно в технологической схеме.
4. Перерасчет арматуры на большую / меньшую производительность в условиях конкретного цеха, анализ показателей работы на соответствие оптимальным и разработка технических условий на замену клапанов.
5. Исследование расходных характеристик при запуске, стабильной работе и останове и вероятные проблемы процесса, связанные с работой арматуры.
6. Исследование влияния трендов производства на оптимальный режим работы арматуры на основании диаграмм процесса.
7. Оценка технико-экономической эффективности замены шаровых кранов на сегментные в условиях конкретного производства.
8. Исследование возможности замены сегментных дисковых затворов на поворотные заслонки для условий средних диапазонов регулирования.
9. Замена шиберных задвижек в грязевиках сортировок участков подготовки массы на сегментные дисковые затворы с перспективой на дальнейшую автоматизацию процесса.
10. Внедрение регулирующей арматуры в узлах разбавления воды в устройствах регулирования концентрации массы на малых бумагоделательных машинах по выпуску санитарно-гигиенических видов бумаг.
11. Перерасчет регулирующей арматуры с целью снижения потребления химикатов на потоках бумагоделательного производства.
Основной задачей для арматурных компаний при использовании возможностей аутсорсеров могла бы стать действительно важная и существенная помощь по подготовке обзоров применяемых решений, вспомогательных и технико-экономических расчетов по стандартным методикам. Эти вопросы особенно актуальны при внедрении интеллектуальных средств автоматизации (smart-решений), для которых требуется значительный объем работ по обоснованию их применения на предприятиях.
Типовые выходные результаты для компаний могли бы быть расширены до подготовки технических статей, разработки рабочих материалов к семинарам, опорных материалов для менеджеров, дилеров, подготовки баз данных, где компания намечает свои дальнейшие шаги. На основе поиска талантов и интереса к инжиниринговой деятельности среди фрилансеров легко бы формировался кадровый резерв.
Поручение разработки свежих интересных проектов молодым менеджерам способствовало бы со временем определению потенциальных ниш, на которые с успехом могла бы выйти компания в целом.
Организация взаимоотношений между инжиниринговой компанией и аутсорсером
Для проведения работ по проекту между инжиниринговой компанией и компанией-аутсорсером заключается договор на сопровождение проекта. В договоре прописываются цели, порядок ознакомления компании-аутсорсера с особенностями деятельности инжиниринговой компании. Отдельным пунктом рассматривается обеспечение работ, в том числе необходимая техническая документация, назначение ответственного специалиста от фирмы.
Компания-аутсорсер обеспечивает подбор, теоретическое обучение фрилансеров по конкретным вопросам схемных решений и консультации при проведении расчета арматуры. Согласуется график проведения работ, определяются порядок контроля и форма отчета, а также порядок приема работы и рассмотрения сложных случаев, включая неудовлетворительное выполнение работ. Весьма важным является утверждение сроков проведения работ, отвечающих требованиям проекта в целом. Пример разработки плана работ по аутсорсингу и основные положения договора на аутсорсинг представлены ниже:
ДОГОВОР КАК РЕЗУЛЬТАТ
Структура договора на аутсорсинг включает договор, программу работ и план-график работ. Программа работ по перерасчету арматуры приведена ниже на условия технологической схемы до 100 ед. регулирующей арматуры.
ПРИМЕРНЫЙ ОТЧЕТ
1. Общие положения, постановка задачи.
2. Предварительная часть. Особенности использования арматуры на предприятии. Наиболее применимые типы арматуры на выбранных предприятиях. Области применения арматуры компании. Наиболее характерные технико-экономические эффекты от применения арматуры и наиболее выделяемые потребительские свойства арматуры. Программа расчета. Расчет, выбор и оптимизация арматуры в зависимости от применения.
3. Практическая часть. Конкретные расчеты и перерасчеты арматуры по программе расчета. Подготовка технических и технико-коммерческих предложений.
4. Приложения. Подготовленные опросные листы, технические предложения, конкретные предприятия и участки, для которых сделаны предложения. Схемы установки арматуры.
Для организации работы требуется, чтобы компания обеспечила:
• необходимую техническую документацию;
• рабочие условия для привлечения аутсорсера к работе по подготовке технико-коммерческих предложений;
• рекомендуемые программы расчета, если они имеются;
• техническую консультацию специалистов аутсорсера по конкретным вопросам особенностей конструкций и работы арматуры.
Аутсорсер обеспечивает предоставление специалистов для участия в проекте.
Стороны согласуют график проведения работ, определяют порядок контроля и форму отчета. Разрабатывается примерный график, программа работ, содержание отчета.
В качестве заключения
Опыт семилетнего проведения подобных работ компанией КЦ «Промконсалт» показал высокую практическую значимость найденной организационной формы взаимодействия с арматурными компаниями. За эти годы были выполнены несколько проектов, проработаны такие непростые задачи, как методика оценки эффективности применения арматуры на предприятиях ЦБП; оптимизационные расчеты по критериям
управляемости и энергоэффективности; решены задачи повышения уровня регулирующей арматуры в пароконденсатных системах, горелочном оборудовании, на участках дозирования химикатов, участках промывки, сортирования и очистки; флотации и массоподготовки, проведены многочисленные расчеты технико-экономических эффектов от внедрения smart-решений и пр. Аутсорсинг также хорошо работает и при сопровождении маркетинговой деятельности компаний, как показано в работе (1).
Будущее взаимодействия арматурных компаний и компаний-аутсорсеров по расчету арматуры будет выглядеть таким образом, что большая часть вопросов, которые ранее решались с большими издержками, станут адекватно выполняться сторонними опытными консалтинговыми компаниями, имеющими большой опыт расчетов и сопровождения проектов.
Становится ясно, что вместо того, чтобы делать бесконечную рекламу, участвовать в ненужных выставках, просто попросите у клиента или проектной организации спецификацию установленной арматуры, пересчитайте ее силами аутсорсеров и сделайте инициативное предложение. Эффективность продаж будет выше...
ЛИТЕРАТУРА:
1. Горобченко, С. Л. Инжиниринговая практика как новый вид взаимодействия вуза и поставщика оборудования / С. Л. Горобченко, В. В. Пожитков, В. Н. Суриков. — ЦБК. — 2009. — №3.
