Уважаемые читатели! Ни для кого не секрет, что для того, чтобы идти в ногу со временем, хорошо ориентироваться на отраслевом рынке, достигать успехов в производственном процессе, необходимо держать руку на пульсе с помощью внедрения и контроля «умных» систем, достигая баланса всех воедино собранных процессов, будь то завод, компания или предприятие. Везде необходим порядок и четко выстроенная система.
Сегодня на страницах журнала мы публикуем статью, посвященную технологиям бережливого производства. Мы взглянули на историю технологии, перечислили главные часто встречающиеся ошибки в процессе ее внедрения, а также привели примеры успешного освоения системы в России.
В настоящий момент технологию бережливого производства уже внедрили такие предприятия, как: ОМК, Выксунский арматурный завод, Атоммаш, АО «Арзамасский приборостроительный завод», «ОЗНА», АО «Чепецкий механический завод» (атомная промышленность) и многие другие.
Первоначальная концепция бережливого производства под названием Lean Manufacturing появилась в Америке в 1920-х гг. Основоположником стал Генри Форд. Примерно в те же годы в СССР А. К. Гастев предложил систему научной организации труда, но инновационные идеи не были восприняты современниками. Собрать воедино все идеи и создать инструменты, которыми можно было управлять, удалось в середине 1950-х гг., когда выдающийся японский бизнесмен, председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving Тайити Оно начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Научные разработки как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. Данная система представляла собой симбиоз философии и системы управления инструментами, которые предполагают непрерывную работу по постоянному самосовершенствованию, развитию потенциала (как технологического, так и человеческого), а также ликвидацию или минимизацию возможных потерь от различных производственных процессов.
Компания Toyota, внедрив у себя данную систему, на собственном примере показала сообществу, что предела совершенству нет, и что при желании стремление к идеалу, самодисциплине может помочь стать передовой производственной компанией в мире. Отличия от других систем заключались в том, что Производственная система Toyota не ставила главной целью внедрение передовых технологий, а действовала прежде всего за счет мобилизации внутреннего потенциала, выхода на путь постоянного самосовершенствования и ежедневного развития. Применение на практике инструментов бережливого производства позволяет сделать предприятие более эффективным благодаря росту производительности труда, конкурентоспособности и качества выпускаемых изделий, не требуя капитальных затрат на закупку передовых новшеств и глобальной реорганизации.
В конце XX века универсальные инструменты бережливого производства были приспособлены к условиям торговли, коммунального хозяйства, здравоохранения, сельского хозяйства, банковских и других услуг и даже государственного сектора.
Еще ни одна компания в мире, как бы ни старалась скопировать инструменты бережливого производства Производственной системы Toyota, не достигла таких же результатов. Важно отметить главный момент: эффективность системы связана прежде всего с заинтересованностью, мотивацией всех сотрудников компании – от рабочего до генерального директора, которые должны быть нацелены на конечный результат.
Существует несколько основных проблем при внедрении инструментов Lean:
Концептуальная проблема, которая относится обычно к топ-менеджерам, у которых есть только теоретическое представление об инструментах Lean, основанное на увиденном на каком-то передовом предприятии или воспринятое из других источников, например, после прочтения популярной книги. Руководитель делает вывод, что внедрить такие же инструменты не требует затрат и дается легко и просто. Далее он ставит перед подчиненными задачу: «Внедрить и доложить!». Подчиненные начинают познавать незнакомое направление из различных источников и выполнять поставленную задачу с единственной мотивацией – доложить своему руководителю, что задача выполнена и забыть об этом. В итоге появляется красивая разметка, улучшается чистота рабочих мест, но через некоторое время все возвращается в исходное состояние.
Организационная проблема возникает в самом начале при планировании деятельности. Как правило, объявляется о старте внедрения проекта «Бережливое производство», назначается ответственный, возможно, усиленный внешними консультантами. Внедряются отдельные инструменты бережливого производства, обычно самые простые и максимально визуализированные. Выплачивается финансовое вознаграждение консультантам, и происходит презентация достигнутых результатов. После этого проходит месяц, и все возвращается на круги своя.
Системная проблема связана прежде всего с излишней переоценкой возможностей компании и недооценкой при распределении ресурсов, требуемых для выполнения задач. Как правило, при постановке целей не учитываются объективные оценки текущего состояния компании. Из-за отсутствия опыта возникает проблема рационального распределения ресурсов.
Мотивационная проблема – одна из самых распространенных проблем и очень трудно решаемая. Как правило, 80 % сотрудников против любых изменений, и внедрение инструментов бережливого производства не является исключением. Причины могут быть разные: боязнь сокращения, перераспределение (потеря) управленческих, давно налаженных нитей власти, страх понести санкции за давно скрытые проблемы или признаться в неэффективности существующей системы управления, а значит, в собственной недостаточной компетентности. Особую роль в данной проблеме играют руководители среднего звена, при сопротивлении которых любая перспективная идея угаснет или исказится, так и не дойдя до подчиненных.
Чтобы избежать или ослабить влияние этих проблем, необходимо перед запуском программы по внедрению и дальнейшему применению системы бережливого производства обладать максимально достоверными данными, чтобы понимать текущее состояние показателей компании, и на их основании принять глобальные управленческие решения.
Перед постановкой целей очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от системы бережливого производства на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, повысить имидж компании, увеличить эффективность, сократить издержки, оптимизировать затраты, сформировать культуру или получение сертификата ГОСТ Р 56404.
От вашего понимания концепции будет зависеть, какие инструменты бережливого производства, в какой последовательности нужно внедрять и применять. Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями и бесполезными тратами ресурсов. Возможно, вам предварительно придется повысить свои знания в данной области.
При планировании системы рекомендуется:
Написать понятную миссию и политику организации, если ранее таких не было. Должно появиться понимание и осознанность того, каково видение роли компании в современном бизнесе. Наличие миссии показывает прежде всего уровень профессиональной зрелости компании, ведь если генеральный директор не может ответить, для чего существует его фирма, то представители делового сообщества и сотрудники компании будут относиться к такой организации, как к чему-то временному. Главный плюс наличия миссии у организации заключается в том, что она помогает понять предназначение компании, а также увеличивает ее стоимость.
В идеале миссия компании формулируется ее учредителями в момент создания компании, когда они принимают решение о том, что их стратегическому замыслу пора придать материальную форму. Есть отдельная методика по формированию миссии и политики компании:
Сформировать корпоративные ценности – это принятые и разделяемые всеми членами организации принципы и правила, определяющие взаимоотношения сотрудников организации как между собой, так и со внешней средой (клиентами, поставщиками, партнерами и государством). Каждое подразделение в организации несет ответственность за свой вклад в то, чтобы воплотить в реальность стратегическое видение компании, быть нацеленными на общее дело даже в той ситуации, когда кажется, что соседние подразделения занимаются какими-то неведомыми другим задачами.
Разработать четкие цели на основании ранее собранных данных, которые согласуются со стратегией развития организации. По различным направлениям можно составить стратегические цели организации, которые обычно формируются на 5-летний период развития. Направления для глобальных целей должны иметь взаимосвязь с миссией и политикой компании. К примеру, это могут быть цели в области повышения безопасности и улучшения охраны труда, повышения показателей по качеству, сокращения затрат, увеличения производительности, развития компетенций персонала.
Определить приоритетность и последовательность по внедрению конкретных инструментов и методик бережливого производства согласно установленным глобальным целям. Например, некоторые руководители придерживаются стратегии мгновенного достижения небольших, но видимых результатов, и обычно начинают с реализации принципов 5S на рабочих участках всего предприятия.
Также необходимо определить, где будет происходить первоначальное внедрение. Например, большинство руководителей выбирают «пилотный» участок, на котором внедряется та или иная методика, которая затем распространяется на всё предприятие. Определяются ответственные руководители, которые будут продвигать идею внедрения эффективных методик и будут иметь достаточно полномочий для принятия решений по обеспечению необходимых ресурсов.
При организации пилотной группы рекомендуется включать в неё инициативных сотрудников с различных подразделений и должностей. Это позволит иметь перспективную разностороннюю группу, которая в дальнейшем сможет продвигать внедренные методики и инструменты на различных уровнях и на разных участках.
Обеспечить ресурсами. Это один из важных пунктов. Под ресурсами понимаются не только финансовые, но и человеческие. Важно помнить, что без необходимой подготовки ожидать от сотрудников нужной компетенции не стоит.
Все нужные финансовые затраты требуется адекватно оценить, при этом важно понимать, что без дополнительных вложений внедрение и развитие системы будет затруднено и почти не выполнимо. Главное, каждого ответственного за задачу выслушать и узнать, какие ресурсы необходимы для достижения цели, чтобы принять верное решение.
Установить краткосрочные цели, как правило, на год. Рекомендуется формировать цели согласно системе, их несколько, возьмем, к примеру, систему «SMART», где цель должна быть: конкретизированной (иметь взаимосвязь с миссией и политикой компании); измеримой (иметь цифровой показатель); достижимой (истинно реализуемой на планируемый период); актуальной (выполнение данной цели позволит достичь глобальной цели); ограниченной по времени (определен временный промежуток, по окончании которого должна быть достигнута цель).
План должен состоять из описательной части, где указаны цели, разбитые на отдельные задачи, при необходимости на более конкретные мероприятия; конкретные даты выполнения и конкретные ответственные за каждое мероприятие, а также представлено графическое изображение временной шкалы, по которой можно ежемесячно отслеживать статус мероприятия. Ответственное лицо должно регулярно (например, ежемесячно) докладывать о ходе выполнения мероприятия и проставлять статус его выполнения.
Руководитель в случае отклонения от выполнения плановых сроков должен четко понимать причины и меры, которые помогут избежать недостижения установленной цели.
Донести информацию о стратегических целях и политике организации до сведения всех сотрудников компании. При этом каждый сотрудник должен иметь возможность при желании принять участие в данной деятельности. Все ответственные за выполнение задач должны полностью понимать, как они будут выполнять задачу, какие ресурсы они могут использовать, и к кому можно обратится, если возникнут трудности.
Методов мотивации сотрудников компании множество, и здесь может возникнуть одна из самых главных проблем. Для повышения мотивации руководству необходимо предпринять большие усилия и «обратить в свою веру» каждого сотрудника компании.
Внедрение бережливого производства часто требует достаточно глубокой трансформации корпоративной культуры компании и, соответственно, серьезного изменения в моделях мышления и поведения людей.
«Если ты хочешь достичь результата, необходимо это тщательно спланировать» – основа философии успешных компаний.
Введение системы бережливого производства в Российской Федерации является трудной задачей, требующей больших энергозатрат. И всегда одним из вероятных сценариев развития событий остается провал во внедрении. Основным фактором здесь является менталитет, кардинально отличающийся от японского. Однако русские, по сравнению с японцами, имеют гораздо больший творческий потенциал, поэтому к любым внедрениям руководство должно подходить креативно, вместо того чтобы использовать сухие диаграммы, правила и идеальный порядок.
Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.
Анализ особенностей внедрения концепции бережливого производства именно в России позволил выявить объективные и субъективные негативные факторы, которые снижают темпы внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях:
• отсутствие нужных знаний о концепции бережливого производства и информации о результатах внедрения в США, Европе и Азии;
• незначительный объем рекламы об успешных проектах в области бережливого производства на предприятиях;
• низкий уровень доверия персонала к системе бережливого производства;
• отсутствует мотивация к бережливому производству из-за слабой конкуренции;
• большая доля сдельной оплаты труда и маленькая доля премии в заработке, что не соответствует принципам бережливого производства;
• руководители предприятий пытаются внедрить лишь некоторые элементы системы, надеясь получить значительный результат;
• неспособность (отсутствие воли руководителя, низкая квалификация персонала) самостоятельно продолжить освоение бережливого производства после внедрения консультантами нескольких проектов на разных участках производства;
• многие отечественные организации и компании объективно еще не готовы для внедрения системы бережливого производства из-за отставания в России развития рынка;
• бережливое производство не имеет достаточной поддержки со стороны государственных структур, отсутствует заметное внедрение Lean-программ в государственных секторах.
Необходимо отметить, что в России концепция «бережливости» только начинает набирать обороты, однако широкое распространение данной идеи могло бы послужить инструментом трансформации российской промышленности до уровня развитых стран. Авторы теории «бережливого предприятия» говорят о значительных материальных затратах перехода к новой концепции и о кардинальной смене культуры управления предприятием.
Рассмотрим конкретные примеры наиболее успешного внедрения технологий бережливого производства в России более подробно.
В начале декабря 2017 г. Выксунский металлургический завод (ВМЗ), входящий в Объединенную металлургическую компанию (ОМК), по итогам аудита японской компании Toyota Engineering Corporation (ТЕС) получил серебряную медаль за высокий уровень организации производственной системы (ПС).
ВМЗ удостоился наивысшей оценки среди всех мировых металлургических компаний и среди российских компаний всех отраслей, внедряющих производственную систему. К этому результату ВМЗ следовал шесть лет, в течение которых на заводе произошла настоящая революция в управлении и организации труда.
Внедрению новых стандартов и правил помогает визуализация. В каждом цехе проведена разметка, стандарты и правила изложены в наглядном виде на стендах. Рабочее пространство оптимизировано, чтобы все необходимое для работы – инструмент, оснастка, материалы, стандарты – находилось под рукой и в нужном количестве. В последние годы на ВМЗ начали внедрять систему бережливого производства и в офисах, премируя сотрудников за самые оптимально организованные кабинеты. Упорядоченность влияет на сотрудников, настраивая их на рабочий лад.
Началом преобразований на заводе стала реализация проектов повышения эффективности производственных участков и функций. С того момента реализовано более 50 проектов с совокупным экономическим эффектом 2,5 млрд руб. Далее они трансформировались в проекты по совершенствованию отдельных операций. Один из показательных примеров – проекты по сокращению времени переналадок оборудования в цехах по методике SMED (Single Minute Exchange Die). Для этого создавались кросс-функциональные рабочие группы, которые изучали проблемы, искали узкие места, подавали предложения по их устранению. Результаты оказались весьма впечатляющими. За два года длительность переналадок в основных цехах ВМЗ сократилась на 55 %, что дало экономический эффект 300 млн руб., позволило повысить гибкость производства, плюс у завода появилась возможность браться за сравнительно небольшие заказы, число которых в последнее время увеличивается. Причем достигнуто это было без каких-либо крупных капиталовложений, только за счет лучшей организации труда и благодаря усилиям сотрудников, выполняющих основные операции.
Система непрерывных улучшений позволила достичь высокого уровня вовлеченности персонала в процесс развития. Сегодня сотрудники завода подают около 2 тыс. предложений по улучшениям в месяц, что в 2017 г. принесло эффект около 200 млн руб. За последние годы ВМЗ добился существенного повышения качества продукции, что помогло ОМК усилить позиции на российском и мировом рынке сварных труб, в частности, в нефтегазовом сегменте.
В рамках программы «Эффективная губерния», которую инициировали Правительство Нижегородской области и ГК «Росатом», реализуется пилотный проект «Повышение производительности труда и занятости». Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина (АО «АПЗ») выступил одной из самых первых площадок данного проекта.
Сегодня на предприятии активно внедряются инструменты бережливого производства на основе производственной системы «Росатом», реализуются проекты по логистике и оптимизации рабочего пространства. Многие процессы автоматизированы. Как результат, растут объемы производства.
Самая главная и важная задача – сокращение запасов на складе. Теперь комплектующие идут прямо из производственного цеха в сборочный, находящийся в 1,5-2 тыс. км. За последние 10 лет работы производственной системы были сокращены собственные запасы порядка на 50 млрд руб. по всем видам комплектующих и конечных изделий.
На механическом производстве АО «АПЗ» отмечено начало хорошей работы по ТРМ – обслуживанию оборудования. Стоит отметить и достаточно глубокий производственный контроль. Также в производственный процесс внедряется информационная система управления проектами – программное обеспечение, которое позволяет автоматизировать работу персонала, складов, производства, снабжения, логистики и др. В первую очередь был вручную отрегулирован производственный контроль (почасовой и даже поминутный), затем его оцифровали.
Были приняты верные и грамотные решения относительно компактизации отдельных производств на сборочном производстве (на 15-30 % сократилось время протекания процесса, были исключены все лишние перемещения).
Для оптимизации процесса технического обслуживания и ремонта оборудования на «Чепецком механическом заводе» создали интерактивный склад комплектующих с элементами автоматизации. Специалисты АО «ЧМЗ» и консультанты АО «ПСР» применили лучшие мировые практики бережливого производства для модернизации помещения площадью более 100 кв. м, в котором размещается свыше 400 номенклатур комплектующих.
На стеллаже у каждой группы материалов появился свой определенный «адрес», представляющий собой секцию и ячейку с номером и фиксированным цветовым ориентиром для поиска.
Обработка заказа комплектующих и организация их доставки на склад оптимизированы с помощью логистических методов FIFO. Кроме того, на интерактивном складе автоматизирована адресная система хранения запасов.
В цифровом терминале у каждой детали есть своя карточка с указанием назначения и точного места расположения на стеллаже. Всем комплектующим присваиваются индивидуальные штрих-коды. АО «ЧМЗ» также планирует создать на складе базы автоматического учета и оформления заявки на приобретение материалов с применением программного обеспечения MES HYDRA и SAP.
Проведенная модернизация позволила сократить время поиска комплектующих на складе с одного часа до 30 сек, снизить простои оборудования, а также сэкономить более 13 млн рублей на приобретение запасных частей.
ЗАО «Редукционные охладительные установки» совместно с другими предприятиями включается в реализацию национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Проект реализуется в Алтайском крае с начала 2019 г., а его целью является распространение знаний и стимулирование интереса со стороны предприятий в области повышения производительности труда. Участники смогут получить льготное финансирование из Фонда развития промышленности в размере от 50 до 300 млн рублей на пять лет под 1%.
Воспользоваться преференциями смогут средние и крупные предприятия базовых несырьевых отраслей экономики с выручкой свыше 400 млн рублей с долей иностранного участия в уставном капитале не более 25 %. Адресная поддержка предприятий, отвечающих этим критериям, позволит повысить производительность труда до 30 % к 2024 г. на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не менее 5 % в год, при этом не сокращая трудовые ресурсы.
Брянский машиностроительный завод (ЗАО «УК «БМЗ», входит в состав ЗАО «Трансмашхолдинг») уже давно внедряет систему «Бережливое производство», призванную улучшить качество продукции, отладить механизм поставок заказчику, обеспечить безопасность условий труда, а также снизить производственные затраты.
Осознанное применение всех ее инструментов в цехах, стремление к улучшениям уже стали неотъемлемой частью трудовой жизни коллектива. Многие работники выходят с предложениями, которые не только облегчают работу, но и делают её эффективнее. За что получают денежное вознаграждение. А вот творческое начало при применении базового инструмента 5S проявилось впервые.
На предприятиях «РЭП Холдинга» (Невский завод и «Электропульт») началась реализация Национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» с применением инструментов бережливого производства. Оператором нацпроекта выступает Федеральный центр компетенций (ФЦК).
На Невском заводе оптимизируют процесс изготовления компрессорного оборудования. В качестве пилотного производственного потока для создания участка-образца были выбраны корпусное, роторное, сборочное и инструментально-механическое производства. На заводе «Электропульт» пилотным стал поток изготовления блок-боксов.
Сотрудники предприятий совместно с экспертами ФЦК займутся улучшением текущего производственного процесса. Таким образом, запланировано проведение картирования потока с помощью графического отображения его текущего и целевого состояния, хронометража, а также выявление проблемных мест и поиск решения по их устранению.
В дальнейшем результаты, достигнутые на выбранных участках, будут транслироваться на другие подразделения заводов.
По итогам реализации проекта производительность предприятий должна увеличиться не менее чем на 10 % по итогам первого года с перспективой повышения показателя до уровня не менее 30 % по итогам третьего года реализации по сравнению с базовым значением.
При реализации концепции бережливого производства можно добиться сокращения потребности в персонале, повышения уровня оплаты труда и мотивации, сокращения числа ошибок при обработке заказов, повышения творческого потенциала организации и оптимизации работы при обслуживании клиентов.
В России существует пока 3-5 % отечественных компаний, где внедрена концепция бережливого производства, а в ряде отраслей их вовсе нет. При этом большинство отечественных предприятий, в которых внедрена концепция бережливого производства, являются совместными производствами (СП) с зарубежными фирмами, благодаря которым применяют методы бережливого производства на СП.
1. Анализ особенностей внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях [Электронный ресурс] // Научная электронная библиотека «Киберленинка». URL: https://cyberleninka. ru/article/n/analiz-osobennostey-vnedreniya-berezhlivogoproizvodstva-na-otechestvennyh-predpriyatiyah-1 (дата обращения 02.06.2019).
2. Бережливое производство в действии [Электронный ресурс] // Объединенная металлургическая компания. URL: https://omk.ru/press/media/15730/ (дата обращения 26.06.2019).
3. Бережливое производство дает творческий импульс работникам БМЗ [Электронный ресурс] // KP.RU. URL: https://www.spb.kp.ru/daily/26289/3167132/ (дата обращения 17.06.2019).
4. ЗАО «РОУ» повысит производительность труда на производстве с помощью нацпроекта [Электронный ресурс] // Портал трубопроводной арматуры ARMTORG. RU. URL: https://armtorg.ru/news/26675/?hl=%D0%B1%D 0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D0% B2%D0%BE%D0%B5+%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8 %D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D 0%B2%D0%BE (дата обращения 13.06.2019).
5. ПАО «КМЗ» – отраслевой лидер развития Производственной системы Росатома [Электронный ресурс] // Портал трубопроводной арматуры ARMTORG.RU. URL: https://armtorg.ru/news/25500/?hl=%D0%B1%D0%B5%D 1%80%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0 %BE%D0%B5+%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0% B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2 %D0%BE (дата обращения 25.03.2019).
6. Планирование и подготовка к внедрению системы бережливого производства [Электронный ресурс] // Институт бережливого производства. URL: http://www.reputin.ru/ about/publications/iprod/?page=i21 (дата обращения 25.06.2019).
7. «РЭП Холдинг» повышает производительность труда и квалификацию персонала [Электронный ресурс] // Портал трубопроводной арматуры ARMTORG. RU. URL: https://armtorg.ru/news/26823/ (дата обращения 24.06.2019). Присылайте ваши комментарии и предложения по
