В. А.: Дмитрий Олегович, мы сегодня находимся у вас в гостях не просто так: вашей компании в этом году исполняется уже четверть века, и это весьма внушительная цифра. Расскажите, пожалуйста, как начинался путь вашего предприятия? С чего начался «ЧелябинскСпецГражданСтрой» и как вы поняли, что нужно налаживать собственное производство продукции, а не просто продавать, как это делают многие компании до сих пор?
Д. О.: Здравствуйте, Игорь! Рад видеть вас на нашем предприятии и рад приветствовать со страниц вашего журнала всех коллег! На самом деле, в этом году мы отмечаем 2 юбилея: 25 лет компании и 15 лет с начала выпуска шаровых кранов. Наша компания была создана моим тестем — Александром Петровичем Невским, который 25 лет назад организовал строительную компанию, занимающуюся ремонтом и устройством мягкой кровли. В 2001 году, будучи инженером-строителем по образованию, я пришел к нему, и какое-то время также проработал на стройке мастером строительных работ, а после открыл собственную компанию по осуществлению строительных работ. Сама идея производства шаровых кранов появилась у меня достаточно давно и не без помощи моего отца, который работал с тепловыми сетями и с детства мне внушал то, что трубопроводная арматура — это именно то оборудование, которое необходимо нашей стране и всегда будет востребовано. Поэтому уже в 17-18 лет я четко понимал, чем я должен заниматься — выпускать трубопроводную арматуру. Я очень рад, что мой тесть откликнулся на эту идею и позволил мне попробовать ее реализовать на нашей тогдашней производственно-складской базе. Ну и наконец, 15 лет назад мы выпустили первые шаровые краны и начали активную работу по их реализации на рынке. Это была абсолютно не та продукция, которую мы выпускаем сегодня: это были шаровые краны с совершенно другой конструкцией, но они находили своих потребителей и даже сумели завоевать некоторую популярность. При всем при этом стоит признать, что я к моменту выпуска первой продукции вообще ничего о производстве не знал, а знания, как известно, это мощный двигатель вперед. Если бы я тогда знал, кто является нашими конкурентами, кто является клиентами, все тонкости производственного процесса, то я бы, может быть, даже и не рискнул этим дальше заниматься. Мне тогда казалось, что наша продукция — это весьма эксклюзивное предложение на рынке, и поэтому мы будем быстро и без труда развиваться и расти как производители. Но самое сложное ждало нас впереди: борьба за качество продукции, за долю рынка и проч. В общем, развитие нашей компании представляло собой множество препятствий, которые мы преодолевали изо дня в день, из месяца в месяц, малыми шагами, но все-таки двигались вперед и добивались поставленных целей. Вот так мы начинали.
В. А.: Почему вы тогда сосредоточили свое внимание именно на шаровых кранах? Есть ведь многие другие виды арматуры: обратные клапаны, задвижки, затворы...
Д. О.: Ответ очень простой — от незнания. Мне в детстве отец неоднократно говорил о том, что шаровые краны — это именно тот тип арматуры, который всегда нужен рынку и потребителям. Ориентируясь на его слова, мы наладили выпуск кранов, особо не задумываясь над тем, что можно производить еще. Я, если честно, не знал ни видов, ни типов арматуры. Как говорится, пальцем в небо, но в итоге все равно получилось. Я вообще считаю, что главное в любом деле — упорно и планомерно идти к своей цели. Тут даже не обязательно быть самым талантливым и способным, главное — быть упорным и настойчивым. Могу сказать одно: во всем, через что мы прошли, ничего сложного и страшного нет. Все зависит только от упорства и настойчивости. Важно не метаться от одного к другому: нужно обозначить одну цель и идти к ней. Нам за время существования нашей компании делали массу самых разных предложений: заниматься стройкой, куплей-продажей, даже ресторанным бизнесом. Я все сомнительные идеи отметал, потому что не хотел распыляться.
В. А.: Почему вы решили расширять ассортимент вашей продукции? Ведь многие заводы, достигнув какого-то определенного уровня развития, останавливаются.
Д. О.: Скорее всего, такие заводы вышли на определенные суммы стабильной прибыли и решили, что им этого достаточно. Я считаю, что деньги не могут быть самоцелью в жизни, потому что сами по себе деньги никакого счастья и пользы принести не могут. Был момент, когда мы заработали определенную сумму денег, при обладании которой меня посетила мысль о том, что можно больше вообще не работать. Но следом я понял, что такая перспектива — просто заработать деньги и после планомерно их проедать — не имеет для меня никакого интереса. Я считаю, что таким образом человек создает себе такие условия для жизни, которые не позволят оставить после себя никакого значимого следа или поступка, а в итоге не получит даже никакого удовольствия от жизни. Это сугубо мое мнение, конечно же. Мне ощущение счастья приносит сам процесс создания чего-то, процесс преодоления трудностей. Многие подшучивают над нами, мол, мы превращаем производство в некий спорт. Я же считаю, что любая осознанная человеческая деятельность подразумевает борьбу с кем-то или чем-то. Это постоянная работа над собой и самообразование. Открывая новое производство или запуская новую линейку продукции, мы выходим на качественно новый уровень, мы реально становимся образованнее, умнее, опытнее и профессиональнее. И чем больше в этом направлении мы делаем шагов вперед, тем интереснее становится продолжать. Вы получаете доступ к такой информации, о которой многие даже не подозревают и не задумываются об этом. Кроме этого, качество жизни значительно улучшается. Я заметил, что при движении вперед в плане знаний и производства кардинально меняются интересы и приоритеты. Для меня сегодня искренне непонятна ситуация, когда какой-либо завод с хорошими объемами выпуска продукции, с хорошими суммами прибыли и с реальными владельцами прекращает инвестиции в развитие и начинает довольствоваться тем, что есть. Бизнес при этом, очевидно, начинает хилеть. Нужно постоянно двигаться вперед.
В. А.: В ваших словах чувствуется очень мощный задел на будущие свершения. Но хватит ли сил осуществить все задуманное?
Д. О.: Что такое развитие предприятия? Это зачастую создание возможностей для развития новых специалистов. Часто, когда предприятие не растет, в компании формируется устоявшийся состав работников. На руководящих должностях люди, как правило, за 3-4 года активной работы успевают израсходовать весь свой творческий потенциал, а дальше они попадают в зону комфорта. Когда знают всех коллег, знают всю систему, весь рабочий процесс, то глаза начинают замыливаться. Уже нет места творчеству — сотрудник только отрабатывает свои должностные обязанности. Поэтому мы когда-то поставили цель отбора новых талантов, предоставления им возможности развиваться и оказания помощи в осуществлении реальных проектов. Потом на их место придут новые таланты, которые дадут новый импульс нашему предприятию и посмотрят новыми глазами на наш производственный процесс. В общем, чтобы сохранять нынешнее состояние производства, нужно постоянно быть в состоянии движения и развития.
В. А.: Каково число сотрудников вашей компании сегодня?
Д. О.: В «ЧСГС» сегодня работает более 700 человек, на Челябинском фланцевом заводе работает порядка 200 человек. На LD Pride работает около 150 человек. То есть в общей сложности на наших предприятиях работает больше 1000 человек.
В. А.: Скажите, как у вас сегодня устроена система контроля качества на предприятии при таком внушительном коллективе?
Д. О.: Тут все просто и понятно: у нас внедрена система ISO 9001, которая практически аналогична стандартам качества для заводов советских времен. Новыми понятиями заменяются старые и всем известные вещи. У нас действует как межоперационный контроль качества, так и приемо-сдаточные испытания готовой продукции. Также осуществляется контроль полуфабрикатов при сдаче их на склад и так далее. Регламентированная система качества на предприятии, на мой взгляд, необходима, потому что надеяться на самоконтроль сотрудников пока, к сожалению, не приходится.
В. А.: К чему был задан этот вопрос: помните, года 3-4 назад многие участники рынка приводили такое сравнение, что продукция российского производителя — это как «Жигули», а продукция зарубежная — это как «Мерседес»? На сегодняшний день ситуация ощутимо изменилась, и многие потребители утверждают, что российская продукция вышла на качественно новый уровень и достойна похвалы. Даже многие зарубежные производители пожелали иметь у себя в активах производственные мощности, работающие в России. Как бы вы это прокомментировали?
Д. О.: Сравнение с «Жигули» и «Мерседесом» я считаю неуместным, поскольку оно некорректное. «Жигули» — это продукт, который был создан в условиях плановой экономики, не предусматривающей конкуренции. Его функцией было перемещение советского человека из пункта А в пункт Б. «Мерседес» же — продукт, созданный в рыночной экономике в условиях постоянной конкуренции с другими производителями, чья функция, помимо простого перемещения, — это стремление подчеркнуть более высокий статус владельца. Важно проследить эту подмену понятий. А какое главное назначение трубопроводной арматуры? Управление потоками рабочей среды. В этом вопросе такие понятия, как комфорт, внешний вид и прочие, не имеют определяющего значения. Это продукт, главная функция которого, повторюсь, управление потоком рабочей среды. Важно уметь при создании такого изделия в первую очередь обеспечивать именно эту функцию. А люди, которые любят такие сравнения, сказали это, не вникнув в процесс и не имея никакого понятия по поводу того, как обстоит процесс производства данных изделий на самом деле.
В. А.: Какие основные проблемы рынка вы бы еще назвали, кроме подобных «подмен понятий»?
Д. О.: Сейчас состояние рынка является куда более правильным, чем было раньше. Конечные потребители, в отличие от ситуации 10-15 лет назад, требуют качественную арматуру, исполнения гарантийных обязательств, они стали намного грамотнее, чем это было раньше. Их внимание уже не так просто привлечь громкими заявлениями. В таких условиях нам работать стало легче. Усложнил нашу работу только ряд законодательных актов, которые утвердили в закупках и тендерах цену как главный критерий отбора. При таком раскладе, во-первых, вопросы качества уходят на второй план. Во-вторых, в тендерах прописаны гарантийные обязательства, но не прописаны требования к поставщику по их выполнению. Участник тендера на бумаге может предоставить любые гарантии. А вот как он будет их выполнять — это другое дело. Будет ли фирма существовать, например, через 10 лет? Есть ли у фирмы сотрудники, способные решить возникшую проблему? Конечный потребитель при возникновении проблем с качеством арматуры рискует остаться один на один с такой продукцией. Я считаю глобальной недоработкой в регулировании закупочной деятельности отсутствие понятных правил при работе с тендерами, когда нужно учитывать и цену, и качество арматуры, и ее гарантийное и постгарантийное обслуживание, и возможность поставщика обеспечить выполнение этих требований. Тендерная документация также иногда не учитывает территориальную близость производителей к конечному потребителю. Зачастую как бывает: «конечник» покупает крутую иностранную арматуру, которая честно выигрывает на торгах, а после начинаются какие-то несостыковки с монтажом или обслуживанием, и ему даже не у кого попросить помощи, потому что завод-изготовитель находится не просто далеко, а в другом государстве. Нужно не только купить билет на самолет, а оформить визу, загранпаспорт, найти переводчика. В общем, есть подобные сложности, но мы пытаемся с этим бороться, в том числе используя такой инструмент, как цена. Благо, рыночная ситуация это делать пока позволяет. Также я часто думаю о том, что во времена СССР у нас было множество замечательных предприятий, которые полностью обеспечивали российский рынок. Но распространенная и сегодня проблема (корни которой лежат именно в этом времени) заключалась в том, что заводы никогда не были ориентированы на клиента. Это можно наблюдать до сих пор на примере заводов, которые сохранились еще с советских времен и на сегодняшний день все еще пытаются держать монополию на рынке. Западные же компании, которые изначально развивались в другом экономическом пространстве, пришли на российский рынок и предложили клиенту не только товар, но и услугу. Именно поэтому к ним хотелось и хочется обращаться снова и снова. И все жалобы директоров о том, что они не в состоянии конкурировать с Западом или Китаем — это, на мой взгляд, нежелание прилагать какие-то усилия. Всем руководителям уже давным-давно пора понять, что любая компания работает для того, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов, а для этого нужно четко понимать, что твоему клиенту нужно. Помимо этого, к своему товару необходимо добавлять некоторую услугу и сервис, а не просто осуществлять передачу товара на определенную сумму денег. Нужно сделать так, чтобы твой клиент вернулся по прошествии времени именно к тебе. Завод сегодня нормально работает лишь тогда, когда у него есть клиенты. На Западе и в Китае все это понимают, а у нас у многих компаний с этим до сих пор пробел. Цель отечественного производителя на ближайшее время — перенять весь опыт и все знания о базовых экономических процессах, научиться качественно производить продукцию, грамотно ее продавать и совмещать при этом между собой все эти элементы. Покупку арматуры необходимо сделать удобным процессом, чтобы клиент, покупая изделие, понимал, что производитель всегда его поддержит, придет на помощь в любой ситуации, ответит на все его вопросы и поможет решить любую возникшую с оборудованием проблему.
В. А.: Хотелось бы услышать ваше мнение по поводу политики импортозамещения: есть ли от нее реальные результаты, сдвиги в положительную сторону для отечественных производителей?
Д. О.: За 15 лет профессиональной деятельности я повидал многое. На сегодняшний день самым важным показателем я считаю тот факт, что политика импортозамещения есть в умах наших потребителей. Последние довольно непростые времена сплотили всех участников рынка, в первую очередь, как людей. Я с удовлетворением наблюдаю, когда кто-то из конечных потребителей открыто заявляет, что он гордится, что использует российскую, созданную именно нашими специалистами продукцию, что мы действительно достойная компания и мастера своего дела. Государство в плане импортозамещения очень продуктивно работает, просто нужно внимательнее изучать все законодательные акты и постановления, касающиеся сферы промышленности и торговли. Если грамотно использовать все инструменты, которые нам сегодня предлагает государство, то можно очень неплохо развиваться, а государство, в свою очередь, будет всячески помогать. Как мне кажется, все меры по развитию отечественного производителя успешно функционируют: намного легче стало решать вопросы с дилерами и конечными потребителями, потому что от каждой стороны чувствуется поддержка. Но прежде всего политику импортозамещения нужно начинать с себя, а не ждать, что кто-то придет, особенно из-за рубежа, все вмиг решит, наладит, и всем станет хорошо.
В. А.: Поделитесь, пожалуйста, вашим мнением об инструментах поддержки производителей со стороны государства: кредитовании, инвестициях, создании кластеров и т. д. Эффективны ли эти меры?
Д. О.: Кредитами мы не пользуемся: у нас на предприятии такая политика, что мы живем по средствам, а не в долг, приобретая оборудование на условиях лизинга или в кредит. Это пошло еще от моего тестя, а он — человек советский и частенько говорил о том, что если ты берешь в долг, то это значит, что ты не умеешь работать. В принципе, я с этим согласен, потому что кредит сам по себе, конечно, неплохой инструмент, но он неплохой только для начала бизнеса. Скрывать не буду: однажды мы брали кредит суммой 15 млн рублей на постройку нашего первого цеха. После этого мы не пользовались подобными мерами. Почему у нас такое радикальное отношение? В памяти остался октябрь 2008 года, когда у нас была месячная отсрочка платежа по материалу, и тогда все резко перестали платить по счетам, потому что наступил кризис. Тогда мы на какое-то время встали, так как нам стало нечем платить за материалы, а поставщики перестали давать продукцию в долг. Производство приостановилось, хотя сбыт продукции продолжался. В тот момент мы решили, что больше никогда не воспользуемся подобными мерами, и даже отсрочка платежа за сырье и материалы стала для нас неприемлема. Предприятие, которое влезает в кредиты, с нашей точки зрения, на какое-то время перестает принадлежать владельцам и переходит в собственность банка. Оно начинает работать на банк, чтобы выплатить свои долги, а не по своему прямому назначению — выпуску продукции. При необходимости кредит взять можно и нужно, но это должна быть оптимальная сумма, которая обязательно и в короткие сроки должна быть возвращена. Кредит не должен становиться необходимой частью оборотных средств предприятия, без которых оно жить не может. Если такая ситуация имеет место быть, то предприятие управляется неэффективно.
В. А.: А что вы вкладываете во фразу «эффективно управлять предприятием»?
Д. О.: В уставе любого предприятия прописано, что оно должно приносить прибыль. Когда предприятие работает на собственном балансе, ни от кого не зависит и приносит прибыль — это очевидный показатель эффективного управления. Если завод не может работать без займа, кредита, государственных дотаций — это неэффективное предприятие, на мой взгляд. Если закупается новое оборудование, растут объемы выпуска продукции, и все это за счет собственных средств компании — вот такую компанию я называю эффективной. А уже сами методы руководства могут быть разными.
В. А.: Вашу компанию в подтверждение вашим словам можно назвать одним из ярких представителей группы предприятий, которые управляются, по всей видимости, эффективно. Так в чем все-таки секрет такой эффективности?
Д. О.: У нас в России есть одна очень распространенная ошибка. Помните, кто в советское время руководил предприятием? Человек с производства, который, как правило, знал его досконально. Сейчас же зачастую заводом управляют так называемые профессиональные управленцы: люди с экономическим и юридическим образованием, но без производственного опыта. Я считаю, что человек без опыта работы в цехах завода не может эффективно им управлять. Это первое. Второе: являясь руководителем и соучредителем своего предприятия, я провожу на нем большую часть своего времени. Выстраивание практически всех производственных процессов идет через меня. Такой же принцип управления у нас во всех региональных отделениях. Многие заводы испытывают сложности еще и потому, что циклы этих заводов достаточно велики — от планирования до реализации. Зачастую руководители этих предприятий строят планы на год, смотрят отчеты за месяц, квартал и т. д., а именно креативным управлением никто не занимается. Идет банальное подстраивание завода под существующую ситуацию. А ситуация меняется регулярно. Конечно, какой-то общий план развития должен быть, и у нас на предприятии он тоже есть. Но сильно увлекаться этим, мне кажется, не нужно. У нас, например, планирование идет не на месяц, а на две недели. Это делается для того, чтобы эффективно реагировать на любое изменение конъюнктуры рынка. Сначала я встречал большое сопротивление в связи с такими мерами от своих сотрудников, потому что месячное планирование уже всем привычно, известно и понятно. Мы вынуждены были изменить систему планирования, систему складского хранения для уменьшения складских запасов у нас и у наших дилеров — все для оптимизации оборотов нашей продукции. Это все позволило нам лучше реагировать на все события, которые происходят на рынке, и работать с меньшими кассовыми разрывами.
Наша цель — работать не на одного клиента. Клиентов должно быть много, в первую очередь, для того, чтобы в компании был постоянный финансовый поток. Еще я считаю, что завод должен вне зависимости от сезона работать в стабильном ритме, его не должно «штормить», и на его деятельность не должно ничего влиять. Мы, например, зимой работаем на склад, а летом этот склад продаем. Это тоже такой своеобразный ключ к успеху. Также нужно уменьшать зависимость от поставщиков по аутсорсингу, потому что по личному опыту могу сказать, что такая зависимость — это рассадник постоянных проблем: незапланированные изменения цен, срывы сроков поставок и так далее. Больше автономности и самостоятельности — меньше проблем.
В. А.: Каждый раз, когда мы с вами видимся, меня поражает то, насколько вы «живете» своим производством. И у меня всегда возникает такой достаточно личный вопрос: а как же ваша семья? Мы знаем, что вы отец четырех детей, то есть вы — глава большой и дружной семьи.
Д. О.: Семья — это то, чем я живу в равной степени с производством. Я четко понимаю, что если я скажу, что я живу и работаю только ради детей — это было бы неправильно, потому что дети, — как бы ни странно это сейчас не прозвучало, производство себе подобных. Они никогда не будут чувствовать уважение ко мне, если я ничего не добьюсь в жизни, все брошу и буду жить только ради них. Уважение и любовь со стороны детей, мне кажется, появляется тогда, когда они могут брать пример с родителей, равняться на них. В первую очередь, моя профессиональная деятельность — это пример для моих детей. При этом я категорический противник работы сутками: я сам когда-то так работал, и это ни к чему хорошему не привело и никогда не приведет. Возникают проблемы с близкими, со здоровьем, и количество проблем все возрастает. В 25 лет я работал с раннего утра и до 11-12 часов вечера 7 дней в неделю. Меня хватило на полгода такого ритма, после чего мне был поставлен кардиостимулятор. В тот момент я понял: либо я с таким подходом не доживаю до 30 лет, либо я в корне меняю принцип своей работы. Я определил для себя, что по максимуму работаю в свое рабочее время, а в 7 часов я при любом раскладе должен быть дома. На предприятии я обычно нахожусь с 7 часов утра и примерно до полседьмого вечера. Все годы работы, за исключением каких-то корпоративных праздников или мероприятий, к 7 часам я уже прихожу домой, к своей семье. И завод при этом стабильно развивается и работает. Выходные дни я тоже всегда провожу со своими родными. Те, кто жалуются, что ничего не успевают сделать в рабочее время, неправильно планируют свой рабочий день и неправильно распределяют свои временные и трудовые ресурсы.
В. А.: Да, с таким богатым опытом самых разных ситуаций у вас действительно есть чему поучиться многим руководителям. Один из заключительных наших вопросов: поделитесь, пожалуйста, вашими самыми яркими впечатлениями, которые всплывают у вас в памяти, когда вы оглядываетесь на весь путь становления вашего предприятия.
Д. О.: Вся моя жизнь была наполнена самыми разными и невероятно яркими впечатлениями. Особенно мне бы хотелось отметить рождение моих детей. А что касается производства и профессиональной деятельности непосредственно: вот вы двигаетесь вперед, ставите какую-то цель и думаете, что по ее достижении вы закатите невероятный банкет и будут радостные гуляния, но потом, в процессе работы, достижение поставленной цели приобретает совсем другие краски, потому что вы проходите долгий и, как правило, непростой путь, преодолеваете препятствия и трудности, решаете проблемы одну за одной. В итоге, когда цель достигнута, — кажется, что данный исход — это логично и по-другому быть не могло. Поэтому я могу сказать, что весь мой путь с моим предприятием, с моим коллективом, который выкладывается в работе всегда на 100%, — это одно большое яркое впечатление. Конечно, не всегда все просто и гладко, и большой рабочий коллектив часто таит в себе, как правило, ряд проблем. Моя задача здесь как руководителя — не просто подбор квалифицированных кадров, но и выстраивание четкого направления работы для каждого отдельно взятого человека, чтобы каждый сотрудник был на своем месте и занимался своим делом. Тогда не будет всех этих интриг, войн за должности и т. д. Это, по правде сказать, по-настоящему невероятное и приятное ощущение, когда чувствуешь этот мощнейший энтузиазм к своему делу, когда у моих работников горят глаза, когда они полны идей, а все разговоры даже на корпоративах и каких-то сторонних мероприятиях только о работе. Человек должен понимать, что, проводя на работе 2/3 своей жизни, от работы нужно получать удовольствие и она непременно должна быть в радость. Если вы приходите на работу, которая вам не нравится, пусть даже получая на ней, например, неплохие деньги, вы 2/3 своей жизни проживаете зря, а из ярких впечатлений у вас будет разве что отдых где-нибудь раз в год. Я считаю, что нельзя себе позволять так тратить свое время — ресурс, который вы никогда не сможете вернуть.
В. А.: Спасибо вам большое за беседу, Дмитрий Олегович, за ваши честные, искренние ответы! Подытожить нашу беседу я предлагаю традиционным финальным вопросом: что бы вы пожелали в юбилейный для вашей компании год вашим сотрудникам, коллегам, клиентам и всем читателям нашего журнала?
Д. О.: Я хочу сказать, что вне зависимости от того, каких высот вы достигли, нужно всегда оставаться собой и помнить, кто вы есть на самом деле. Мы — выходцы из Советского Союза, мы — российские специалисты, и мне кажется, что всегда важно это помнить и этим гордиться. Оставайтесь всегда честными и справедливыми. Помните, что ежеминутная выгода никогда не принесет вам столько пользы, сколько честная работа на долговременный результат. Пусть ваши серьезные достижения и высокие должности не меняют вас как людей. Пусть ваша работа всегда приносит вам настоящую радость и удовлетворение. Пусть материальные вещи не создают вас как личность. Живите просто, непринужденно и делайте только то, чего вам искренне хочется.
Размещено в номере: «Вестник арматуростроителя» № 6 (41) 2017
