Размещая новости отрасли арматуростроения на нашем портале, рассказывая практически обо всех актуальных событиях рынка трубопроводной арматуры утром, днем и вечером, медиагруппа ARMTORG продолжала все чаще натыкаться на весточки от арматурных заводов о присоединении к реализации национального проекта по повышению производительности труда. Подобных публикаций становилось все больше, предприятий, приступивших к внедрению бережливых технологий у себя на площадке, тоже. Поэтому в новом выпуске журнала «Вестник арматуростроителя» мы решили чуть подробнее разобраться, что же собой представляет это бережливое производство и насколько эффективны его инструменты.
Негативная динамика численности трудовых ресурсов создала такие условия, в которых ключевым фактором ускорения потенциальных темпов роста экономики должно стать повышение производительности труда, которая в России отстает от аналогичных показателей в развитых странах. Мы занимаем 36-е место в мире, учитывая даже большой потенциал к развитию. Одной единственной причины нет, это совокупность многих факторов, включая недостаточный уровень автоматизации различных направлений деятельности. Так, был создан национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» с целью обеспечения к 2024 году темпов роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5 % в год. Он направлен на увеличение конкурентоспособности отечественной продукции и услуг, создание культуры высокой производительности и эффективности среди работников промышленных организаций в каждом регионе России.
Программа реализуется с помощью адресной поддержки (Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда, который занимается формированием системы методической и организационной поддержки повышения производительности труда, созданием образцов, ИТ-платформы, РЦК, а также обучением инструментам бережливого производства и подготовкой внутренних тренеров); системных мер (Министерство экономического развития РФ, которое осуществляет финансовое стимулирование и разработку системы подготовки кадров, помогает преодолеть административные барьеры, снизить регуляторную нагрузку и оказывает поддержку в области экспорта). Основные критерии, по которым выбираются участники проекта, – выручка предприятия должна составлять от 400 млн рублей до 30 млрд рублей в год; не менее 10 % показателя потенциала повышения производительности труда на заводе; отношение предприятия к одной из приоритетных отраслей (обрабатывающее производство, сельское хозяйство, транспорт, строительство); доля участия налоговых резидентов иностранных государств в уставном (складочном) капитале юридического лица должна быть не выше 25 % [3]. По итогам 2020 года в нацпроекте приняло участие порядка 2 000 предприятий.
По программе профессиональной переподготовки управленческих кадров прошло обучение 4 400 человек. 330 компаний воспользовались помощью в области заключения первых экспортных контрактов, общая сумма которых составила около 5 млрд рублей. В 45 регионах открылись местные центры компетенций. Более 18 000 человек прошли обучающие курсы по программе бережливого производства.
Предлагаем взглянуть на рисунок 1, на котором изображено, сколько на момент написания статьи было зарегистрировано участников, согласно данным Федерального центра компетенций в сфере производительности труда, который является оператором национального проекта в части адресной поддержки предприятий.
О подробных работах, которые были проведены за время участия в нацпроекте, рассказал производитель шаровых кранов TEMPER (ООО «ТЕМПЕР»). Компания присоединилась к «Производительности труда» с целью увеличения объемов выпуска основной продукции и повышения стабильности поставок (с увеличением доли рынка). Пилотным потоком выбран участок по сборке шарового крана Ду50 из-за значительных запасов на всех этапах производства, длительного времени протекания процесса, неравномерной загрузки линии сборки. За шесть месяцев внедрения бережливых технологий предприятию удалось сократить время протекания процесса, увеличить выработку рубля на человека в час и снизить незавершенное производство. Полученные показатели составили 2 108 минут, 6 205 рублей на человека в час, 2 950 штук соответственно при изначальных 5 386 минутах, 5 000 рублей на человека в час и 6 000 штук.
Завод разработал и утвердил дерево целей и КПЭ для прямых подчиненных директора, выполнил анализ потока и нашел 17 основных проблем в виде неэффективного взаимодействия со складом ПФ, нерационального расположения оборудования, избыточных межоперационных запасов и перемещений сотрудников и материалов, наличия бракованной продукции. Они были решены следующим образом:
• в цехе заготовки сократили незавершенное производство за счет перестановки оборудования и перехода на работу меньшими партиями;
• на посту приварки горловины зафиксирован и утвержден в стандарте на рабочем месте ход выполнения операции, что повлекло за собой снижение брака, а также установлена дополнительная кабина для выпуска больших Ду, что помогло увеличить выработку путем снижения времени переналадки;
• сократили лишние перемещения операторов за счет установки наклонных желобов и снизили время переналадки с помощью размещения оснастки рядом с постом на участке по сборке фланцев. В результате увеличилась выработка;
• на посту зачистки снизили запасы в 3 раза благодаря перепланировке поста, установке транспортировочных столов и сокращению партий, внедрили емкость для охлаждения продукции и стандартизировали работу;
• в подразделении по порошковой покраске специалисты запустили дополнительное охлаждение и сократили время переналадки при помощи организации хранения оснастки;
• на участке полиуретана увеличили производительность в связи с его расширением и увеличением длины конвейера, снизили ВПП за счет сокращения времени высыхания (установили дополнительный тепловентилятор);
• сократили лишние перемещения сотрудников с помощью рационального расположения оборудования и модернизации столов комплектации и сократили ВПП и НЗП с помощью переноса комплектации рукоятки на склад ПФ и установки стеллажа с заглушкой на посту комплектации крана;
• и многое другое.
В целях повышения качества продукции на производстве ООО «ТЕМПЕР» был введен в эксплуатацию испытательный стенд проверки на цикличность (рис. 2), изготовлены новые кондуктора, помогающие избежать брака. На эталонном участке (рис. 3) были размещены стандарты по работе оборудования, информация по 5С (стандарты уборки и стандарты рабочих мест), стандарты по комплектации продукции. Были стандартизированы процессы комплектации крана и упаковки в термоусадочную пленку, рабочие места организованы по системе 5С, подготовлено два внутренних тренера и сформированы программы по регулярному обучению специалистов завода в соответствии со стандартами ФЦК.
Дальше – культура непрерывных улучшений. За 3 месяца на производстве был создан эталонный участок, за 6 месяцев – поток-образец. За год проект тиражируется на обеспечивающие процессы, за 2 года – на все потоки, за 3 года предприятие реализует проекты по развитию поставщиков, контрагентов по цепочке поставок. Так, 50 % сотрудников вовлечены в культуру бережливого производства.
Редакция журнала «Вестник арматуростроителя» традиционно задала пару вопросов еще нескольким предприятиям, которые специализируются на изготовлении трубопроводной арматуры. Мы узнали о том, как у них получается внедрять бережливые технологии на своих площадках, каково их собственное мнение об этой программе и ее эффективности. Так, на заводе «Знамя труда» внедрение бережливых технологий началось в июле 2020 года. В ходе мероприятий были улучшены следующие ключевые показатели:
• сокращено время протекания процесса с 4 130 до 2 875 часов;
• сокращено незавершенное производство с 3 858 до 2 681 нормо-часов;
• увеличена выработка в потоке с 25 до 32 н-ч/чел. Для достижения этих показателей специалисты предприятия (рис. 4) сделали сортировку заготовок в потоке, ограничили количество одновременно запущенных заказов, визуализировали места хранения, убрали лишнее.
Для удобства перемещений и перехода к вытягивающей системе производства завод перешел на использование палет, а движение деталей и заготовок в потоке совершалось по палето-местам. Между участками и перед станками ЧПУ были сформированы места хранения – супермаркеты. Были созданы эталонные места у операторов наладчиков, оборудованы стеллажами для оснастки и инструмента. Самым перспективным изменнием на предприятии «Знамя труда» считается введение производственного анализа на ресурсах ограниченной мощности с визуализацией результатов на стенде, где фиксируются все простои, остановки и отклонения от нормы. Это сделало процесс производства значительно прозрачнее.
«В целом мы высоко оцениваем эффективность внедренных технологий на нашем предприятии. Если выразить по шкале от одного до пяти – это твердая четыре. В качестве примера можно указать на высокую организацию процесса обучения персонала техникам бережливого производства (совместно со специалистами АНО «Федеральный центр компетенций» (ФЦК)), что позволило ощутить качественное изменение в потоке на ранних стадиях реализации проекта. Делая выводы о пользе внедрения инструментов бережливого производства на схожих с нами предприятиях, следует упомянуть, что наивысших результатов в достижении повышения производительности можно достичь на предприятиях с типом конвейерного выпуска изделий. Однако многие элементы системы бережливого производства успешно применимы и на предприятиях, подобных нам – с долгим циклом изготовления, высоким содержанием наукоемких процессов, прерывающих производственную цепь, и прочими неритмичными составляющими в готовой продукции. Данные, полученные при внедрении проекта, позволяют нам уверенно сказать, что бережливое производство может являться этапом масштабной модернизации заводов трубопроводной арматуры», – сообщили представители завода «Знамя труда». Что касается цифровизации и автоматизации производства, в компании отметили, что этот процесс объективен для всей экономики в целом. С каждым годом предприятия все больше цифровизируют свою деятельность, а при успешном сочетании элементов бережливого производства и автоматизации вполне возможно достичь усиления положительного эффекта. Следующий этап в области бережливого производства на заводе «Знамя труда» – тиражирование лучших практик и реализованных подходов на другие производственные участки и потоки, а также выполнение плана по вовлечению всех потоков в программу повышения производительности труда.
Исполнительный директор Саратовского арматурного завода Н. А. Михайлова и рассказала редакции «Вестника арматуростроителя» о том, что на сегодняшний день предприятие завершает первый блок работы с Региональным центром компетенций. К мероприятиям компания приступила в конце ноября 2020 года. В рамках данного этапа в ЗАО «Саратовский арматурный завод» (рис. 5, 6) была создана рабочая группа, которая на реальном участке отрабатывала инструменты бережливого производства. Совместно с РЦК по подготовленной ФЦК программе рабочая группа выполнила анализ имеющегося состояния, выявила наиболее явные потери и разработала план по их сокращению. Результатом работы стало снижение времени протекания процесса на 25 % за счет более равномерного распределения объема операций между персоналом. В частности, САЗ сбалансировал загрузку операторов и оборудования, убрал лишние перемещения как НЗП, так и рабочего персонала. Исполнительный директор оценила эффективность внедрения решений по повышению производительности труда на 4 по шкале от 1 до 5 баллов.
В рамках нацпроекта предприятию удалось обеспечить снижение времени протекания процесса на 25 %, увеличение выработки на 10 %, снижение объема НЗП (на участке) на 50 %. На Саратовском арматурном заводе разработали новый план расстановки рабочих мест с учетом последовательности операций и удобства операторов, обозначили зоны хранения и маршрут перемещения ТМЦ, повысили культуру производства. После поэтапного анализа работы на участке сборки при помощи инструментов бережливого производства рабочая группа научилась выявлять проблемы, которые влияют на результативность работы, оценивать полученный результат при помощи наглядных инструментов, диаграмм и т. д., а также создавать план работ по изменениям и контролировать его.
«Казалось бы, самые элементарные процессы, на которые не обращаешь внимания, съедают огромное количество времени и тормозят другие процессы. Этот проект объединяет всех членов команды для достижения общей цели, учит работать в команде, стирает грани между переходами задач от одного отдела к другому, что позволяет гибко и эффективно управлять, т. к. все вовлечены в процесс и персонал понимает конечную цель. Это очень важно именно для первого уровня менеджеров, кто непосредственно работает на площадке и влияет на процесс.
Грядущая цифровизация производства уже неотвратима, начат этот процесс не сегодня, а гораздо раньше, когда чертежи на производство начали передавать не с кульмана, а непосредственно на устройство числового программного управления (ЧПУ) обрабатывающего центра.
Это позволило сократить затраты, время, увеличить объемы выпуска продукции, повысить качество и точность изготовления, снизить объем брака. Цифровизация сегодня – это следующий шаг развития в использовании процессорной техники на производстве, это принятие управленческих решений на основе анализа большого массива данных, это выстраивание производственных цепочек максимально эффективно. Бережливое производство – это выстраивание в единую систему обмена данных людей, машин и механизмов и максимальная оптимизация их работы. Это наше будущее, и кто сможет быть в авангарде этих тенденций, тот и захватит лидерство в производстве»,
Как и все участники «Производительности труда», дальше Саратовский арматурный завод планирует с учетом полученного опыта с июня самостоятельно начать тиражировать и внедрять отработанные методики на всем предприятии. Работы будут проводиться поэтапно. «Этот процесс – как движение по восходящей спирали. После проведения анализа выявляем ряд проблем, которые в дальнейшем предстоит решить. Сначала устраняем те проблемы, которые не требуют больших усилий, но их решение позволит повлиять на улучшения в целом. Следующим этапом готовим перечень мероприятий, проведение которых потребует масштабных изменений. Проект от РКЦ рассчитан на три года. К третьему году участия предприятия в федеральной и региональной программах повышения производительности труда мы планируем выполнить обозначенные мероприятия по улучшению и повысить производительность более чем на 20 %», – сообщила исполнительный директор ЗАО «Саратовский арматурный завод».
История применения методов бережливого производства в АО «Армалит» развивалась несколькими этапами. В 2010 году завод начал сотрудничество с одним из зарубежных партнеров в рамках заказа по поставке продукции, главным условием которого было применение Lean production и 6 Sigma. В 2015 году на втором этапе внедрения технологий бережливого производства «Армалит» создал группу развития производственных систем. Тогда же начались пилотные проекты по организации рабочих мест, картированию потоков, стратегическому планированию с отработкой целеполагания и декомпозиции целей с использованием матрицы Хосин Канри. В 2018 году предприятие прошло отбор и стало участником национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» и проекта ГК «Росатом» «Развитие поставщиков». Это помогло нарастить производство шаровых кранов в четыре раза, а также привлечь каждого третьего сотрудника в процесс подачи предложений по увеличению производительности, повышения качества продукции и снижения потерь. «Если оценивать только работоспособность методов бережливого производства как системы в целом, то, безусловно, это 5 из 5! Реализованные проекты наглядно это демонстрируют. Если оценивать эффективность внедренных технологий на нашем предприятии – мы считаем, что находимся только в начале пути. Совершенствование – непрерывный процесс, и мы видим наш потенциал для повышения производительности, понимаем грядущие преобразования и сложности, с которыми столкнемся. При этом само по себе решение сложных вопросов и проблем является для нас хорошим стимулом для дальнейшего развития», – пояснили в компании.
В рамках нацпроекта завод занимается совершенствованием производственного планирования, унификацией режущего инструмента, сокращением времени обеспечения производства оснасткой и приспособлениями, сокращением времени переналадки оборудования, созданием эффективных потоков изготовления деталей, организацией эффективных рабочих мест, оптимизацией системы хранения на складах. Так, «Армалиту» удалось отработать процессы обучения сотрудников современным методам организации производства, формирования и выдачи производственных заданий на каждое рабочее место через 1С ИТРП. Работа по внедрению технологий бережливого производства повлияла не только на производство, но и на все предприятие. На сегодняшний день на заводе происходят структурные изменения: по результатам анализа и решения проблем в административных службах появляются новые подразделения. Производственные участки и даже конкретные рабочие места приобретают свою специализацию, что направлено на повышение производительности. Непрерывные улучшения дают возможность осваивать новую номенклатуру и делать внутренние процессы более гибкими. «Говоря о бережливом производстве, необходимо помнить о типичных ошибках при освоении. Бережливое производство – это не конкретное подразделение, которое самостоятельно реализует проекты без участия владельца процесса. Это дисциплина и действия каждого сотрудника. Нельзя просто скопировать чужой опыт. На каждом предприятии методы бережливого производства требуют индивидуального подхода. Нужно помнить, что успех внедрения этих методов зависит от участия в процессе, единого его понимания и принятия как первого лица организации, так и каждого специалиста. Если администрация предприятия выберет путь совершенствования, то применение методов бережливого производства, конечно, станет механизмом модернизации. Модернизация в основном подразумевает инвестиции и затраты, например, на приобретение оборудования, строительство новых цехов. При этом именно бережливое производство показывает, что существенные изменения не всегда происходят с привлечением капитальных вложений. Наш проект по «Повышению производительности изготовления кранов шаровых» был реализован без приобретения станков, без набора новых сотрудников. Однако в результате нам удалось увеличить выпуск продукции со 123 до 450 единиц в месяц. Кроме этого, бережливое производство помогает эффективно использовать ресурсы. Цифровизация и автоматизация производства, по сути, являются логическим продолжением процесса улучшений на рабочих местах. Если есть возможность оперативно автоматизировать улучшенный процесс, то почему это не сделать? Особенно если есть ресурсы! К примеру, на участке сборки КШ мы внедрили новейшую систему хранения деталей, в которой соединились передовая техника и технологии бережливого производства. Она позволяет существенно сократить время на получение комплектующих и тем самым напрямую влияет на нашу производительность», – рассказали представители АО «Армалит». При достижении первых результатов на заводе осознали, что потребуется постоянная работа. Кроме открытия новых программ, необходимо контролировать и поддерживать ранее достигнутое. «Армалит» по мере возможности принимает активное участие (рис. 7), например, в обучающих курсах «Лидеров производительности», конкурсах по наставничеству и т. д.
Производитель стальных шаровых кранов и отводов ООО «АЛСО» (рис. 8) также проводит работы по внедрению на своей площадке технологий по повышению производительности труда. В частности, к полномасштабному участию в реализации национального проекта предприятие приступило в октябре 2020 года под руководством Регионального центра компетенций. В качестве потока-образца был выбран участок по изготовлению шаровых фланцевых кранов номинальным диаметром 80 мм. Их доля в общем объеме производства и выручке составляет 12 %.
Так, до настоящего времени предприятию удалось внедрить ежедневный мониторинг выполнения плана по объему и номенклатуре, стандартизировать контрольные операции, рабочую последовательность и время их реализации. Были организованы инфоцентр и стенд управления проектов в пилотном потоке со своевременной актуализацией данных на нем. Сформированы эталонные рабочие места 5C, внедрена система аудита 5C рабочих мест и рабочего пространства, визуализировали матрицу компетенций. Специалисты «АЛСО» выявили узкие места по ним, разработали план по освоению компетенций с целью повышения взаимозаменяемости и многое другое. За три месяца реализации нацпроекта время протекания процессов на заводе сократилось на 25,5 % (с 94 до 70 часов), а расстояние, на которое перемещались материалы в потоке, на 55,7 % (с 7 118 до 3 150 метров). Существенно снизилось и незавершенное производство – показатель составил на 24,2 % меньше (с 40 901 до 31 000 штук). При этом выработка на человека в смену выросла на 15 % (с 26 до 30 кранов). Проделанную в рамках оптимизации этого потока работу будет легко перенести на остальное производство, поскольку набор технологических операций на нем универсален и применим на любом участке. За три года участия в нацпроекте «Производительность труда» завод планирует сократить время протекания процесса на 40,3 %, а незавершенное производство – на 61,1 %, увеличив выработку на каждого работника на 30 % [4].
Завод «Пензтяжпромарматура» впервые столкнулся с бережливым производством в 2010 году. В это время было принято решение о фундаментальном изменении принципов работы предприятия, после чего состоялась поездка ключевых специалистов и команды топ-менеджеров в Японию с целью изучения лучших практик и решений. После анализа результатов поездки и бенчмаркинга была поставлена задача развертывания системы бережливого производства на своих мощностях. В качестве фундамента была выбрана программа «20 ключей», в которой консолидированы все основы, технологии и лучшие практики бережливого производства. Со временем производственная система АО «ПТПА» менялась и реагировала на изменения внешних стейкхолдеров, что позволяло непрерывно развиваться и становиться более конкурентоспособной компанией на рынке. Развертывание и улучшение системы бережливого производства на ПТПА позволило увеличить ежемесячные объемы выпуска предприятия на 280 %, оптимизировать производственные площади, сократить и оптимизировать логистические циклы, а также сократить различные виды потерь.
На предприятии хорошо оценивают эффективность внедрения технологий бережливого производства. Однако многое зависит от специфики производств и трансформации или адаптации этих технологий под нужды и цели бизнеса, так как данные технологии дают базовые знания, навыки и принципы, которые необходимо развивать собственноручно в процессе внедрения и развития производственной системы. Поэтому специалисты АО «Пензтяжпромарматура» поделились своим мнением об этом в виде таблицы.
В рамках национального проекта ПТПА реализовал ряд мероприятий (рис. 9, 10), нацеленных на повышение производительности труда в рамках производственных подразделений за счет: сокращения и перестроения логистических маршрутов по ряду номенклатурных позиций; оснащения дополнительной оснасткой и оборудованием, которое позволило сократить трудоемкость выполняемых операций; изменения конструкции ряда номенклатурных позиций с целью сокращения технологического (машинного) времени операций обработки и сокращения времени переналадок.
«Однозначно бережливое производство закладывает отличный фундамент для построения производственных систем любого рода предприятий. В текущих, трудных и суровых, условиях работы бизнеса все актуальнее становится вызов, связанный с цифровизацией и переходом к Индустрии 4.0 – новой концепции работы производственных предприятий. На российском рынке трубопроводной арматуры не так много предприятий, которые могут похвастаться какими-либо грандиозными достижениями в этой сфере, но все, безусловно, стремятся к реализации этой концепции (Индустрии 4.0) на своих мощностях в ближайшее время, – считают представители компании. – В рамках стратегического развития АО «ПТПА» ставит во главу угла задачу по цифровизации своей производственной системы на основе методов и технологий бережливого производства, так как переход на цифру предоставляет дополнительные горизонты повышения производительности предприятия. В будущем АО «ПТПА» планирует развертывание цифровой системы планирования и контроля исполнения заказов по цепочке создания ценности (контрольным точкам потока производственной системы). Этот шаг позволит увеличить точность планирования сроков исполнения заказов, моделировать и прогнозировать риски, потери и возможные отклонения, что принесет предприятию дополнительный прирост производительности труда. В синергии с этой системой стоит задача создания и декомпозиции на все уровни управления дашбордов, показателей эффективности и результативности производственной системы, которая позволит сократить время принятия решений на рабочих местах и обеспечит прозрачность системы на любом уровне. Постоянное развитие системы – это неотъемлемая часть бережливого производства, поэтому наше предприятие будет постоянно улучшать и модернизировать процессы для достижения намеченных целей и результатов за счет цифровизации и стремления к производственной системе будущего (Индустрии 4.0)».
Таким образом, в 2021 году многие арматурщики уже завершили первые этапы реализации национального проекта по повышению производительности труда и плавно переходят к внедрению решений, примененных на пилотных участках производства, в остальных подразделениях предприятия, добиваясь поставленных перед собой целей. Несмотря на то что это касается небольших процессов производства, «не сильно влияющих на выпуск продукции», это в разы облегчает работу сотрудников, что, в свою очередь, позволяет улучшить время и качество изготовления. Читая мнения перечисленных выше предприятий, их опыт в данном направлении и всю проделанную работу на их производственных площадках, национальный проект действительно обеспечивает маленький, но стабильный прирост производительности труда, помогая компаниям правильно и легко организовать рабочий процесс.
Литература
1. Производительность труда в России по Росстату [Электронный ресурс] // РусИнд.ру – Финансы и статистика. URL: https://rusind.ru/proizvoditelnost-truda-v-rossii. html (дата обращения: 16.04.2021).
2. Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» [Электронный ресурс] // Правительство России – официальный сайт. URL: http://government. ru/rugovclassifier/865/events/ (дата обращения: 16.04.2021).
3. Производительность труда и поддержка занятости [Электронный ресурс] // Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. URL: https://производительность.рф/ru/ (дата обращения: 16.04.2021).
4. Завод «АЛСО» назван лучшим предприятием-участником нацпроекта «Производительность труда» [Электронный ресурс] // Портал трубопроводной арматуры ARMTORG. RU. URL: https://armtorg.ru/news/36553/ (дата обращения: 21.04.2021).
