Председатель совета директоров АО «НПО» «Курганприбор», владелец еще нескольких заводов в Кургане и Новосибирске Сергей Муратов рассказал порталу «Область 45», как эффективно управлять группой разнонаправленных предприятий и получать прибыль. Уважаемые читатели, для вас мы приводим здесь полную версию этого материала.
Диверсификация как спасение от спадов
Действительно предприятия у нас разные, назначение продукции тоже. Если говорить о нашей структуре, она вся диверсифицирована по своим направлениям - это и дорожная техника, и трансформаторные подстанции, запорная арматура, продукция оборонного назначения. Но это все заводы, и без разницы, что они производят. Производит ли предприятие взрыватели или дорожную технику, по сути своей, оно занимается производством промышленной продукции, металлообработкой и всеми сопутствующими процессами. Различие у них в том, что на одних используется военная приемка, а на других существует отдел технического контроля.
Я вижу плюс в том, что наша продукция диверсифицирована. Гражданская и оборонная тематики одна другую поддерживают и помогают. Если в одной спад, то в другой подъем, и наоборот.
С молодыми выживать легче
Нам не приходится подстраиваться, мы живем инновациями. Во-первых, мы идем по принципу продвижения молодежи на всех предприятиях - у нас управляют заводами молодые. Одно из наших предприятий открыто только в прошлом году, а в этом они выпустили продукции больше чем на миллиард рублей. Их генеральному директору нет и 40 лет! А он выпускает основные составные части ракет, военной техники. Человек сам занимается поиском, внедрением нового.
Однако стратегию работ предприятий и выплат мы проводим вместе, делаем все сообща. Собираем директоров всех предприятий, строим планы совместно. Есть такие поговорки: «Всемером пойдем — далеко уйдем», «Всемером и батьку легче бить», поэтому всемером и в кризис легче выживать.
Стратегия - отвечать на вызовы
Мы не стремимся ухватить инновационные направления, мы в них живем. Ни под что не подстраиваемся, и под кризис тоже. Кризис с одной стороны можно расценивать, как время возможностей, с другой стороны - время вызовов. Так вот, на вызовы мы отвечаем, а возможности используем!
«Не загибать всех под одну надстройку»
У нас не корпорация, даже холдингом назвать себя не можем, потому что у нас нет единой структуры, которая бы управляла всеми заводами. Поэтому тактика такова, что все предприятия не убыточны, как бы ни было тяжело, но в ноль они сами себя обрабатывают. У нас нет какой-то иерархии, которая довлеет над ними и пытается всех загнуть под себя. Предприятия живут, исходя из сегодняшней конъюнктуры, ситуации рыночной жизни. Конечно, мы строим планы сообща, но единой надстройки не имеем. И дай бог, чтобы не иметь, хотя соблазн такой всегда есть.
Прибыль + кредит = финансы
У каждого свои финансовые ресурсы, исходя из возможностей предприятия. Конечно, у любого из них есть свой финансовый план. В рамках его и осуществляется финансовый год, живет каждое предприятие. Если завод сегодня имеет возможность купить новое оборудование, то обязательно его покупает. Не имея собственных возможностей, берет кредит в банке. Понимая, что если кредит нечем будет отдавать, то и деньги тратить на покупку нового оборудования не стоит. Хотя на сегодняшний день только один завод, который находится в банкротстве, не покупает новое оборудование (ЭМИ - прим. авт.). И то лишь по той причине, что находится в состоянии банкротства, к которому его привели предыдущие собственники.
Мы занимались приобретением нового оборудования даже в прошлом, тяжелом году, после переезда завода на новые площади, занимаемся каждый год обновлением предприятий, не отстаем в технологическом плане.
В основном это получается за счет прибыли, потому что как может предприятие жить без прибыли? Если человек не зарабатывает, то, чтобы жить, он будет вынужден с себя что-то продавать. Хочет жить лучше - что-то себе приобретет, продав при этом свою квартиру, машину, чтобы поддержать свою жизнь на нормальном уровне. Поэтому мы стараемся работать, исходя из своих возможностей. И закладываем свои потребности на будущее.
Откуда управленцы?
Я по образованию агроном, поэтому управленческие кадры выращиваю сам.
Везет тому, кто работает
Управленческие и технические технологии параллельно живут. Смотрим на других предприятиях, например на Ковровском электромеханическом заводе, там известный директор Лебедев В.В., их опыт изучаем, как он строит управление своим бизнесом. За границей бываем, во Франции, на Тайване, в Китае, Италии, Испании. Дружим с нашими партнерами в Германии, до сих пор через них покупаем высокоточное оборудование, несмотря на санкции. То оборудование, которое еще по поправке Джексона-Вэника находится под запретом. Мы умудряемся даже в этих условиях покупать оборудование дешевле, чем нам предлагают заводы-изготовители.
Нам не просто повезло с такими партнерами, мы их нарабатывали. Мы очень много работали, чтобы такие контакты получить. Я не считаю, что это везение, ведь везение - вещь субъективная. Многие говорят, что повезло. А разве это везение, если работаешь, по-черному, по 18-20 часов в сутки. Что это - везение или труд? И, конечно, все происходит по воле божьей, но бог помогает тому, кто работает, а не лентяям обычно.
Главное не грузить за речку миллионы
В управлении главное - это контроль. И, естественно, если директора, которые с тобой работают, видят, что председатель совета директоров только вытаскивает с заводов деньги, и, условно говоря, тырит их по карманам, или отправляет за границу, грузит за речку миллионами, с такими акционерами и председателями совета директоров никто не будет работать. А если они видят, что все деньги, которые зарабатываются ими, идут на развитие бизнеса, предприятия, тогда и интерес у команды появляется больше работать. Потому что невозможно даже наемного директора обмануть, он ставит свои подписи под всей бухгалтерской отчетностью. И если деньги уходят, утекают в неизвестном направлении, то у директора не будет желания работать при любой заработной плате, хоть миллионы ему плати. Во всем должен быть личный пример.
Как всем управлять акционеру?
Тут один совет, просто работать, как можно больше и внимательней, выбирать по силам ношу, наверное. Где та грань посильной ноши? Бизнес - это такое увлекательное путешествие, можно так увлечься, по себе знаю, что не туда может увести. Надо соизмерять цели и возможности, нужно, чтобы люди были рядом те, кто могли бы вас вовремя остановить. Даже если это частный бизнес и один человек в управлении, все равно решения должны приниматься коллегиально. Никогда люди, которые с вами работают, плохого не посоветуют. Это их рабочее место, они заинтересованы в долгой работе и развитии. Нужно чаще прислушиваться к ним.
Однако надо иметь и свое мнение, нужна твердость, иначе будут из вас веревки вить.
Во всем должно быть чувство меры, какая-то черта, и для себя вы ее должны определять сами. У нас же дороги все с разметками, их мы не пересекаем, стараемся ездить в рамках. Так и в бизнесе, я имею ввиду законы писаные и неписаные правила, по которым живем. Правила, конечно, устанавливает руководитель. Собственник - слово не мое. Я вырос в то время, когда слово собственник, оно звучало нехорошо. Собственный завод, это не так, как квартира, машина. Я не хочу идти по заводу, и чтобы на меня показывали: «собственник». Я себя считаю себя акционером.
Смотрите также:
В рамках Петербургского Международного Газового Форума (ПМГФ) главному редактору портала Armtorg удалось пообщаться с Фёдором Владимировичем Теребениным - председателем Совета директоров Курганского Арматурного Завода, который рассказал о том, как сегодня новые собственники планируют возрождать былую славу легендарного отечественного предприятия - завода "ИКАР":
