Беседу ведет Михаил Струпинский, президент ГК «ССТ»
М.С.: Здравствуйте, Денис! ПАО Объединенные машиностроительные заводы (ПАО ОМЗ) – это известный крупнейший лидер рынка тяжелого машиностроения. Несомненно, тяжелое машиностроение – это индикатор многих и положительных и отрицательных процессов, которые сегодня происходят в российской экономике. Как, на Ваш взгляд, можно описать ту позицию и ту ситуацию, в которой сегодня находится ПАО ОМЗ?
Д.Е.: Здравствуйте, Михаил! На сегодняшний день отрасль переживает не самые простые времена. Есть как положительные, так и отрицательные аспекты. Закончилась масштабная волна модернизации МПЗ, которая обеспечивала отраслевым предприятиям достаточно стабильный высокий уровень загрузки с хорошей рентабельностью, закончились процессы модернизации других отраслей промышленности. Таким образом, рынок из рынка поставщика, коим он являлся некоторое время назад, совершенно чётко трансформировался в рынок покупателя.
М.С.: Этот процесс уже закончился, а что же началось?
Д.Е.: Отмечу, что при всем этом рынок изменился и структурно. Появляются и новые подотрасли, возникает спрос на то оборудование, которого раньше на российском рынке тяжелого машиностроения не было.
В качестве примера можно привести оборудование для СПГ-проектов, которые достаточно активно реализует компания «НОВАТЭК». Они начали с «Ямал СПГ», а сейчас заканчивают четвертую линию, которая, кстати, строится по российской технологии сжижения, «Арктик СПГ» – это два масштабных амбициозных проекта.
Также наши коллеги сейчас готовятся к запуску проекта «Обский СПГ». В этом же направлении работает и «Газпром», афишируя ряд достаточно крупных проектов. Появилась зеленая альтернативная энергетика, здесь много и активно работает «РОСНАНО», «Росатом».
М.С.: И вы в том числе являетесь опорным участником этих проектов?
Д.Е.: Мы участвуем в проектах по ветрогенерации, наверное, в меньшей степени, чем в проектах по СПГ. Но все равно стараемся смотреть в будущее, чтобы мы смогли нарастить в дальнейшем свою долю участия.
М.С.: Что сегодня представляют собой нефтегазовые проекты в общей загрузке ОМЗ?
Д.Е.: Если смотреть непосредственно на производственную загрузку, я думаю, это составляет порядка 30-35 % портфеля. Если смотреть на выручку в части общих контрактов, которые мы реализуем, это будет большая цифра. Но тут надо понимать, что у нас есть проекты, в которых мы являемся, условно говоря, генподрядчиками: EPI, EPC в нефтегазовой терминологии, т. е. через нас проходит объем выручки, мы закупаем у других контрагентов то, что для нас не является профильным.
М.С.: Эта доля выросла или уменьшилась за последние 3-4 года, когда закончилась реконструкция НПЗ? Произошло ли изменение внутренней структуры сбыта?
Д.Е.: Мы понимаем, что в дальнейшем рынок будет трансформироваться. В принципе, тяжелое машиностроение находится в процессе трансформации, как многие другие отрасли промышленности, как глобальная экономика в целом. И чтобы оставаться на таком рынке успешным, чтобы понимать, как дальше удовлетворять нужды своих партнеров, нужно быть в авангарде трансформации. Соответственно, мы стараемся не упускать таких возможностей.
М.С.: Давайте немного поподробнее поговорим о подобного рода трансформации. Как ОМЗ решает вопросы такой трансформации?
Д.Е.: В первую очередь мы стараемся быть в очень активном и тесном диалоге с нашими партнерами и заказчиками, понимая их нужды, понимая, какие проекты они намерены реализовывать в будущем, какой стратегии реализации они придерживаются.
Повторюсь, что хороший результат наблюдается в части реализации СПГ-проектов. Мы начали прорабатывать эти вопросы с «НОВАТЭКОМ», сейчас очень активно подключается к этой работе «Газпром». В отрасли ветрогенерации мы начали с малого, но намерены стать надежным системообразующим поставщиком для этой отрасли. Есть хороший ряд инициатив, которые активно начал реализовывать «Росатом»: «ГК1» и «ГК2» – это строительство заводов по переработке отходов в энергию, это уже зеленая энергетика.
М.С.: Таким образом, вы будете одним из поставщиков комплексного оборудования для этих заводов?
Д.Е.: Конечно, на сегодняшний день мы рассматриваем такую возможность.
М.С.: Произошла ли уже полная трансформация ОМЗ? Завершился ли этап внутренней перестройки?
Д.Е.: Необходимо отметить, что все предприятия группы за последние 10 лет прошли достаточно глубокую модернизацию. Эти процессы произошли благодаря нашему основному акционеру – «Газпромбанку».
М.С.: Таким образом, инвестиции были?
Д.Е.: «Газпромбанк» потратил десятки миллиардов рублей на модернизацию предприятий, поэтому совершенно точно можно сказать, что на сегодняшний день мы одни из самых технологичных в части нашего установочного парка, мы очень сильны в компетенциях инженерного и производственного состава, качество нашей продукции еще с советского времени является для нас приоритетом. И весь рынок понимает, что ОМЗ равно качество.
М.С.: Такая эффективная работа велась за счет внутренних ресурсов? Были ли какие-то общегосударственные программы поддержки, внутренней перестройки, обучения персонала? Многие сегодня отправляют своих сотрудников на стажировку за границу, в Японию, например. Наблюдалось ли у вас что-то подобное?
Д.Е.: Подчеркну, что эффективность – это самый главный приоритет для нас. Поэтому мы старались задействовать все возможные инструменты воздействия в этом направлении. Прежде всего, конечно, это была внутренняя работа. Наши коллеги ездили на ряд передовых западных предприятий для обмена опытом, чтобы отметить, каким образом те или иные производственные задачи решают наши иностранные коллеги. Кроме всего прочего, у нас есть совместная инициатива с «Уральским федеральным университетом» и компанией «МакКинзи» (образцовая фабрика, на которой сотрудники наших предприятий проходили обучение с точки зрения оптимизации производственных процессов).
М.С.: Что сегодня представляют собой машиностроительные заводы? Это заводы в традиционном понимании? Или это некие инжиниринговые холдинги, которые занимаются разработкой от начала до конца, контактируют с клиентом, покупают лицензии, т. е. решают несколько больший объем задач?
Д.Е.: На самом деле на рынке присутствуют достаточно разные предприятия с разными подходами. Мы стараемся, чтобы наши предприятия были более широкопрофильными в плане своей работы с рынком, чтобы, помимо банальных производственных мощностей, здесь присутствовал бы и проектный блок, и инжиниринг, и услуга по взаимодействию с заказчиком. Ведь для заказчика банально удобно, когда он в режиме «одного окна» может общаться с крупнейшим предприятием, которое оказывает ему широкий спектр услуг.
М.С.: Таким образом, сегодня все это входит в состав холдинга, и там вы решаете все вопросы комплексно и на месте. Каждый завод решает отдельно? Или это неким образом интегрировано в структуру группы?
Д.Е.: Все зависит от типа проекта. Какие-то проекты завод может решать внутри себя. Другие проекты мы как консолидирующая компания помогаем правильно реализовывать. Разумеется, если проект комплексный, то приоритет всегда лежит в нашем профильном оборудовании. Непрофильное оборудование мы закупаем на рынке: это происходит абсолютно прозрачно через электронные торговые площадки «Газпромбанка». Поэтому заказчику в этом смысле работать с нами очень комфортно.
М.С.: Все произошло в ходе такой перестройки или это давно назревало и идет с 90-х годов? Как менялась структура за последние 20-25 лет?
Д.Е.: На мой взгляд, достаточно серьезным стимулом для изменения парадигмы машиностроительных предприятий и управляющих ими компаний послужил приход международных игроков на рынок. Если брать 90-е годы, то тогда просто существовала производственная база, которая отгружала то или иное оборудование для нужд заказчика. Сейчас же, когда был реализован ряд масштабных проектов, в т. ч. в нефтегазовой отрасли, они были реализованы в первую очередь при помощи крупных иностранных компаний.
М.С.: Можете их перечислить?
Д.Е.: Конечно. Существует целая когорта всемирно известных крупных лицензиаров и EPC-подрядчиков: Technip, Linde, McDermott, CB&I, есть и китайские игроки. Кстати, нужно сказать, что мы тоже работаем в этом направлении. У нас тоже есть компания «НИПИГАЗ», которая реализует амбициозный проект «Амурский ГПЗ». Компания относится к СИБУРу. Таким образом, мы находимся на правильном пути в рамках становления локального российского сильного EPC-подрядчика, который в перспективе может составить полноценную конкуренцию своим международным коллегам.
М.С.: Появятся новые игроки?
Д.Е.: Да, я очень на это надеюсь. Я часто сталкиваюсь с коллегами из «НИПИГАЗА» в рамках реализации ряда проектов, и у меня остаются очень положительные впечатления от нашей совместной работы. Таким образом, думаю, что спустя некоторое время они еще дадут фору своим иностранным коллегам.
М.С.: Существуют же и пионерские проекты в отрасли, например, обслуживание подводных решений. Скажите несколько слов об этом.
Д.Е.: Если затрагивать импортозамещение, то отмечу, что в последнее время в СМИ эта тема очень много и подробно описывалась. Постараюсь прокомментировать, как обстоит дело с точки зрения тяжелого машиностроения.
Импортозамещение, особенно в такой консервативной отрасли, это очень трудоемкий процесс, который занимает не один и не два года. Это достаточно длительный срок, если говорить про системную работу. Российские нефтегазовые компании очень активно помогают нам осваивать новые виды оборудования совместно с иностранными партнерами, которые при других обстоятельствах совершенно точно не сели бы с нами за стол переговоров для локализации того или иного решения. И тут в качестве лидеров стоит отметить «Газпром», «Газпромнефть», «НОВАТЭК» и Минпромторг.
Если же говорить про какие-то фактические успехи, то можно привести пример уникального проекта «НОВАТЭК» – «Арктический каскад», это четвертая линия проекта «Ямал СПГ», которая построена по российской системе сжижения, что уже само по себе вызывает уважение.
Наше подмосковное предприятие «Криогенмаш» в начале лета отгрузило главный многопоточный рекуперативный теплообменный аппарат. Это уникальное оборудование, сердце установки сжижения. Ничего подобного в нашей стране еще не производилось. Сейчас у нас есть очень хорошая инициатива по работе с подводными добычными комплексами. Ижорские заводы совместно с «Малахитом» (центральным конструкторским бюро машиностроения) заканчивают работу над подводным манифольдом – одним из основных крупногабаритных технологичных элементов подводно-добычного комплекса.
М.С.: Есть ли что-то, что мешает вам работать? Например, по производительности труда вы уже находитесь в первой тройке или пока еще подбираетесь к этим высотам?
Д.Е.: Очень хороший вопрос. Мы с вами уже затронули тему производственной эффективности. На самом деле в сравнении с нашими западными коллегами, мы пока не столь эффективны, как они. И существует ряд факторов, почему все так происходит. Прежде всего нужно понимать, как устроено машиностроительное предприятие, например, условно в Италии и как оно устроено в России. В Италии это небольшое предприятие, которое часть своих технологических процессов отдает на аутсорс, кооперацию небольшим узкопрофильным предприятиям. Такой подход дает совершенно четкую синергию, которая выливается в оптимизацию себестоимости. Как это выглядит в России? Основные наши машиностроительные предприятия, несмотря на то, что они прошли глубокую модернизацию, так или иначе были заложены в советский период. В то время существовали несколько иные подходы, когда, наоборот, старались как можно большее количество производственных переделов оставить в рамках предприятия, т. е. такой город в городе, построенный с размахом. И в тот момент, наверное, в меньшей степени думали про то, как будут влиять потенциально накладные расходы от сотен тысяч метров производственных площадей.
М.С.: Со временем удалось изменить эту ситуацию?
Д.Е.: Мы работаем в этом направлении. Прежде всего мы работаем с точки зрения подходов непосредственно к производственной цепочке, начиная от разработки документации и заканчивая отгрузочными процедурами. Эффективность необходимо начинать с конструкторского блока, с инжиниринга. Тут в первую очередь нужно искать возможности для оптимизации.
М.С.: Какого прогресса вам удалось достичь за последние годы? Какие задачи ставят перед собой лидеры российского рынка?
Д.Е.: Стоит отметить, что от системной эффективности мы пока далеки. Но на ряде конкурсов, которые были для нас принципиально важными, мы смогли обойти ряд уважаемых зарубежных компаний, лидеров отрасли. Мы их опередили не только с точки зрения техники нашего предложения, но уже и в ценовой конкуренции.
М.С.: Вы ожидаете какие-то значимые сдвиги в этом направлении?
Д.Е.: Мы с большим оптимизмом смотрим на возможность внедрения современных производственных технологий, которые впоследствии позволят нам качественно оптимизировать наш производственный процесс. На мой взгляд, за этим будущее в плане работы с эффективностью.
М.С.: Как Вы считаете, каково будущее нефти и газа в сбыте тяжелого машиностроения? Каким вам в целом представляется будущее тяжелого машиностроения?
Д.Е.: По моему мнению, спрос на нефтегазовое оборудование будет сохраняться, но при этом будет видоизменяться, в т. ч. за счет внедрения элементов промышленного интернета – интернета вещей. Это неизбежно, мы видим это по ряду других отраслей.
Я не думаю, что появится нечто кардинально новое в части оборудования для нефтегаза, потому что прежде чем появится новое оборудование, должен возникнуть производственный процесс. Но сам временной промежуток от разработки процесса до вывода его в производственную эксплуатацию достаточно длительный. Если говорить про другие отрасли, которые будут появляться, то, на мой взгляд, будет наращиваться портфель ветрогенерации, будет развиваться тематика СПГ-проектов, зеленая энергетика (переработка твердых отходов в энергию), возможно, разовьется подотрасль водородной энергетики.
Помимо производственных активностей, группа ОМЗ будет делать ставку на комплексные инжиниринговые проекты, в которых мы могли бы выступать в роли комплексного подрядчика.
М.С.: Переработка газа тоже будет присутствовать в сфере ваших интересов?
Д.Е.: Разумеется, оборудование для подготовки, сушки газа – это классическое для нас оборудование. Мы сегодня очень многое производим для нужд «Газпрома». У нас есть масштабный ответственный проект по строительству установки по подготовке газа к транспорту компрессорной станции «Славянская» (это часть «Серного потока-2»).
М.С.: Можно ли сказать, что ОМЗ переживает трансформацию, некую перестройку, и через 10 лет это уже будет другая структура?
Д.Е.: Конечно. В наше быстро меняющееся время предприятия обязаны трансформироваться вместе со спросом, рынком, конъюнктурой рынка. Поэтому для нас это не только вектор развития, но и вынужденная мера, чтобы оставаться успешными.
М.С.: Спасибо, Денис, за этот увлекательный и содержательный разговор. Желаем Вам и Вашему коллективу успехов!
Денис Константинович Ермилов окончил Московский Государственный строительный университет.
В 2015-2016 гг. занимал позицию Руководителя по развитию строительного сегмента бизнеса в России во французской группе Lafarge, далее в LafargeHolcim после международного слияния.
С начала 2017 г. возглавил управление Развития бизнеса и новых продуктов ПАО ОМЗ, где руководил проектами по импортозамещению, НИОКР и инновационному развитию.
Михаил Леонидович Струпинский окончил Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана. Кандидат технических наук, член-корреспондент Академии электротехнических наук РФ, почетный доктор электротехники АЭН РФ, автор более 50 научных трудов, имеет около 50 патентов на изобретения.
В 1991 г. основал и возглавил Группу компаний «Специальные системы и технологии», электротехнический холдинг российского базирования, который сегодня занимает лидирующие позиции на глобальном рынке систем электрообогрева. Михаил Леонидович – эксперт в области создания и развития производств разного типа, разработки инновационных решений, успешного вывода на мировой рынок высокотехнологичных продуктов и систем.
Источник информации: авторская программа Михаила Струпинского «Страна Индустрия»
